Berichten

Intuïtie en leiderschap

“Etre sûr sans en être certain” (Dr. Agor)

Colin Powell, de vroegere staatssecretaris van de V.S., meent dat een leider een beslissing moet kunnen nemen wanneer hij beschikt over 40 à 60% van de noodzakelijke informatie. Een goede leidinggevende kan de ontbrekende informatie namelijk compenseren door gebruik te maken van ervaring en intuïtie.

In het kader van intuïtie en leiderschap moet ook Steve Jobs, de voormalige CEO van Apple, genoemd worden. Deze heeft altijd vertrouwd op zijn intuïtie als leidinggevende wanneer hij terechtkwam in ingewikkelde situaties of zelfs in situaties die zonder uitweg zijn voor de meesten onder ons. Het leiderschap van Steve Jobs toont aan dat het nemen van beslissingen geen wetenschap is maar een kunst. De leidinggevende moet de situatie voor een deel kunnen ‘aanvoelen’. Hij moet de feitelijke gegevens evalueren en tegelijkertijd rekening houden met het eigen instinct. Steve Jobs formuleerde het als volgt: “Have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become.”

Naar een definitie van intuïtie

Wanneer we het over leiderschap hebben dan duikt het concept intuïtie geregeld op. Het is moeilijk om intuïtie te definiëren of om te beschrijven hoe ze best gebruikt wordt. Het wordt nog moeilijker wanneer we moeten bepalen of intuïtie betrouwbaar is. Intuïtie is geen concreet meetbaar gegeven dat eenvoudig beschreven kan worden. Er bestaan niettemin enkele goede omschrijvingen in de literatuur: « The intuitive mind tells the logical mind where to look next » (Dr Jonas Salk) of « Etre sûr sans en être certain » (Dr Agor). Dankzij onze intuïtie weten we dat we op deze of gene manier moeten handelen, maar we weten niet waarom.

Ieder van ons beschikt wel over intuïtie maar we slagen er niet allemaal of niet altijd in om die toe te passen in ons leiderschap. Wat zeker is, is dat onze intuïtie het best functioneert tijdens de activiteiten waarin we uitblinken (Uit: The 21 irrefutable laws of leadership, John C. Maxwell). Iemand die bijvoorbeeld een goede spreker (voor een groep) is, zal het moeilijk vinden om een slechte spreker te helpen met het voorbereiden van zijn tekst of met het vasthouden van de publieksaandacht. Dat komt  omdat de talentvolle spreker op een instinctieve manier weet (of voelt) hoe hij te werk moet gaan, zonder dat hij dit concreet kan uitleggen.

Wanneer is intuïtie noodzakelijk?

Hoewel intuïtie op elk moment nuttig kan zijn, is ze onontbeerlijk in de volgende gevallen:

  • Wanneer er informatie te kort is of wanneer er geen tijd is om de informatie te verzamelen
  • Wanneer er te veel informatie is of wanneer de gegevens zich tegenspreken
  • Wanneer meerdere gelijkwaardige oplossingen voor handen zijn

Intuïtie is dus onontbeerlijk om problemen op te lossen die niet kunnen opgelost worden aan de hand van de objectieve gegevens.

In sommige gevallen zal de leidinggevende spontaan de juiste oplossing zien en weten welke stappen hij moet zetten zonder dat hij zal kunnen zeggen waarom; hij zal het aanvoelen op basis van zijn ervaring en van zijn intuïtie.

Hoe kunnen we een intuïtieve beslissing nemen en het risico op vergissing zo klein mogelijk maken?

De meesten onder ons kunnen goed leiderschap leren en daarbij bewust werken aan intuïtie, die verder versterkt zal worden.

Hoe kunnen we werken aan onze intuïtie? Hier alvast een voorzet: in het Amerikaans voetbal gebeurt het bijvoorbeeld dat coaches vragen aan de quarterbacks om opnames van vroegere wedstrijden uit het hoofd te leren. Op die manier kunnen de voetballers instinctief reageren wanneer ze op het terrein in een gelijkaardige situatie terechtkomen. Doordat ze vele keren gekeken hebben naar bepaalde handelingen en doordat ze deze handelingen gememoriseerd hebben, kunnen ze intuïtief reageren, zonder kostbare tijd te verliezen met het bewust analyseren van de situatie.

We ontwikkelen onze intuïtie door de ervaring of door zoveel mogelijk informatie te verzamelen over gelijkaardige situaties in het verleden en te onthouden wat de terugkerende elementen zijn.

Hierna volgen nog enkele aandachtspunten voor wie de efficiëntie van zijn intuïtieve beslissingen wil vergroten:

  • Aandachtig luisteren: Door aandachtig te luisteren naar wat de mensen rondom ons zeggen krijgen we zo veel mogelijk informatie over de situatie. Hoe meer gegevens we krijgen, hoe sneller we een structuur ontdekken, hoe beter we gegevens uit het verleden kunnen linken aan die structuur, hoe duidelijker we zicht krijgen op de richting die gekozen moet worden.
  • Nadenken alvorens een beslissing te nemen: We moeten controleren of ons waarnemingsvermogen niet gehinderd wordt door onze emoties. Aarzel niet om de mening te vragen van een expert in uw omgeving. Zo kan u controleren of de acties die volgens uw intuïtie nodig zijn wel degelijk van toepassing zijn op de situatie.
  • Communiceren: We moeten proberen om de stappen die we intuïtief aanvoelen aan anderen te verklaren aan de hand van concrete gegevens. We doen dit bijvoorbeeld door een intuïtieve beslissing uit te leggen aan de hand van meetbare elementen. Op die manier zullen we bovendien verplicht worden om na te denken over onze eigen beslissing door ze op een kritische manier te analyseren.
  • Leren om emoties te herkennen en te interpreteren: Onze emoties zijn betrouwbare getuigen van vroegere ervaringen. We moeten de betekenis van onze emoties ontdekken en weten of ze ons kunnen helpen om een goede intuïtieve beslissing te nemen. Rekening houden met emoties is nuttig zolang het op een correcte manier gebeurt.
  • Een goede leeromgeving creëren: Onze werkomgeving moet het toelaten dat we ons vergissen. We leren namelijk van onze vergissingen omdat we er altijd belangrijke informatie uit zullen halen voor de toekomst. Op die manier verbeteren we onze intuïtieve beslissingen.
  • Situaties uit het verleden bestuderen en analyseren: We kunnen structuren en kritische acties onthouden wanneer we situaties uit het verleden van dichtbij bestuderen, zoals reeds bewezen is op het vlak van sport. Ook op die manier kunnen onze intuïtieve beslissingen ontwikkeld worden.

Bovendien kennen we allemaal het gezegde dat de nacht raad brengt. Studies hebben aangetoond dat onze intuïtieve vermogens zich situeren in de rechterhersenhelft. Er is ook gebleken dat intuïtie meer te maken heeft met het onderbewuste dan met het bewustzijn. Daarom kunnen onze gedachten intuïtiever worden op het moment dat we gaan slapen of bij het wakker worden. Dit zijn de twee momenten waarop we helemaal ontspannen zijn maar toch wakker. Ons onderbewuste kan dan ervaringen en voorbije gebeurtenissen overlopen en er de terugkerende elementen eruit weerhouden. Het is mogelijk dat ons onderbewuste de oplossing gevonden heeft tegen dat we opstaan.

“Intuition will tell the thinking mind where to look next” (Jonas Salk)

Wanneer kunnen we dus vertrouwen op onze intuïtie en wanneer niet? Het beste is om rekening te houden met intuïtie en tegelijkertijd de beschikbare gegevens objectief te analyseren. Vergeet ook niet om de mening te vragen van de mensen in uw omgeving. Probeer hen uit te leggen waarom u denkt dat uw beslissing de goede beslissing is. Luister aandachtig naar hun reacties en hun vragen. Dit is een goede manier om nog eens rustig na te denken over uw oplossing. Volg uw hart maar gebruik tegelijkertijd uw verstand!

Bronnen

Hoe breng je je team naar een hoger niveau?

Laat hen meer worden van wie ze al zijn

Zoals reeds aangehaald in onze vorige blog over Leidinggeven is iedere persoon uniek en moet je hier als leidinggevende rekening mee houden bij het aansturen van je team. Ook wanneer het aankomt op ontwikkeling is dat belangrijk: focus daarom op de sterktes en talenten van mensen en concentreer je niet op de zwaktes van iemand. Probeer niet om mensen te perfectioneren of om het gat van de zwakte dicht te rijden. Laat hen net meer worden van wie ze al zijn.

Treat people as THEY would like to be treated

“Treat people as you would like to be treated” is een bekend gezegde. Een nobele en nastrevenswaardige regel ook, die vele mensen hanteren. Wat blijkt echter uit onderzoek (zie Gallup-onderzoek dat de afgelopen 25 jaar is uitgevoerd bij meer dan 1 miljoen werknemers en 80.000 leidinggevenden)? De beste leidinggevenden lappen deze regel aan hun laars. Waarom? Wel, omdat iedereen verschillende noden en talenten heeft. Sommige mensen hebben bevestiging nodig van hun leidinggevende, anderen halen die uit zichzelf of bij anderen in het team. Sommigen voelen zich onzeker wanneer ze niet iedere dag even gecontroleerd worden, terwijl anderen vanaf het eerste moment liever alleen gelaten worden. Goede leidinggevenden zeggen daarom: “Treat people as they would like to be treated”. Natuurlijk moet iedere werknemer bepaald gedrag vertonen, maar binnen dat kader kan je als leidinggevende iedere persoon naargelang zijn noden aansturen.

De talenten van je teamleden kennen ≠ de vaardigheden van je team kennen

Doordat iedere persoon uniek is, heeft hij een unieke combinatie van talenten. Een talent is in deze context een terugkerend patroon van gedachten, gevoelens en gedrag waar je schijnbaar geen moeite mee hebt; het komt vanzelf en je bent daar goed in. Zo is bijvoorbeeld de liefde voor precisie als boekhouder een talent en spreken we hier niet over kennis of vaardigheden waarover een persoon beschikt. Het zijn die talenten die de persoon in kwestie, maar ook de leidinggevende, moet achterhalen. De professionaliteit van iemand ligt niet vervat in wat iemand doet, maar in wie hij is, in zijn stijl. Je kan bijvoorbeeld twee verkopers hebben die een totaal verschillende stijl hebben, maar die allebei de beste verkoopcijfers neerzetten.
Waarom is het zo belangrijk om de talenten te kennen van je teamleden? Talent zit voor een groot deel in iemand. Er is dan ook niets motiverender dan taken te doen die in de lijn liggen van een talent. Bovendien kost het meer moeite om iets waar je geen talent voor hebt te verbeteren (om uiteindelijk op een gemiddeld niveau te komen), dan een talent te perfectioneren (en werkelijk te schitteren in je job). Ten slotte wijst het Gallup-onderzoek uit dat goede leidinggevenden betere bedrijfsresultaten behalen met hun team. Hetgeen goede leidinggevenden gemeen hebben met elkaar in dit onderzoek is dat ze zoveel mogelijk inzetten op talenten en zoveel mogelijk rond zwaktes heen werken.

Maar hoe kan je iemand zijn noden nu precies achterhalen?

Hoe kan je als leidinggevende in godsnaam weten wat iemand precies drijft, wat zijn talenten zijn en waardoor hij gemotiveerd is? Simpel: Vraag het! Vraag je medewerker wat zijn doelen zijn binnen zijn huidige functie, hoe hij zijn carrière ziet over 5 jaar, welke taken hij graag doet, wat hij goed kan, hoe vaak hij jou wil zien als leidinggevende om te praten over zijn ontwikkeling, op welke manier hij erkenning wil krijgen (geschreven/verbaal, publiek/privé), hoe hij het liefst leert, … Met deze informatie kan je je focussen op de ontwikkeling van ieder individu en talenten inzetten om resultaten te behalen. Als leidinggevende moet je het talent van iedere persoon tot in detail kunnen beschrijven: wat motiveert iemand, hoe denkt iemand, hoe bouwt iemand relaties op met anderen. Je gaat met andere woorden managen door uitzonderingen te maken.

Tijd is kostbaar… You better spend it well!

Volgende oefening is een eye-opener voor veel leidinggevenden. Neem een blad papier en maak twee kolommen. Schrijf in de linkerkolom de namen van de personen aan wie je leidinggeeft in dalende volgorde naargelang hun productiviteit  (de meest productieve bovenaan). In de rechterkolom schrijf je in dalende volgorde de hoeveelheid tijd die je met hen doorbrengt (de persoon met wie je het meest tijd doorbrengt bovenaan). Verbind nu de namen uit beide kolommen. Wat stel je vast? Kruisen de lijnen? Dit gebeurt vaak omdat je als leidinggevende het meest tijd doorbrengt met de persoon die het minst productief is. Op het eerste zicht lijkt dit logisch aangezien je beste mensen hun job reeds kunnen; zij hebben jou dus niet nodig. Mensen die een beetje worstelen met hun taken moeten echter geholpen worden zodat ze het hele team niet mee naar onder trekken.

Wat doen de beste leidinggevenden in het onderzoek van Gallup? Zij spenderen de meeste tijd met hun beste mensen. Waarom? Zij beschouwen hun rol als leidinggevende als een katalysatorrol, namelijk mensen helpen om hun talenten in te zetten om tot goede prestaties te komen.  Zij zien hun rol dus niet zozeer gericht op het controleren van of instructies geven aan medewerkers (dit is goed bij nieuwkomers), maar als het voortdurend zoeken naar betere manieren zodat het talent van de medewerkers beter en beter wordt.

Wanneer je veel tijd doorbrengt met de slechte presteerders in je team, kan je van hen leren waarom klanten niet tevreden zijn of waarom systemen slecht ontworpen zijn. Je zou denken dat slechte presteerders en goede presteerders het tegenovergestelde zijn. Dit is niet zo; ze zijn vooral anders. Goede en slechte presteerders stellen soms gedrag dat er hetzelfde uit kan zien, maar de configuratie is anders.
Een voorbeeld: zowel jouw beste verkoper als jouw slechtste verkoper in het team is terughoudend om een acquisitiegesprek te doen. Beiden hebben het gevoel dat ze zichzelf dan moeten verkopen aan de telefoon. Dit zorgt er langs de ene kant voor dat de overtuigingskracht van de verkoper des te groter wordt aangezien men persoonlijk betrokken is. Langs de andere kant heeft dit tot gevolg dat wanneer men afgewezen wordt, men dit persoonlijk neemt. Iedere keer dat men moet bellen, voelt men de angst dat iemand ‘nee’ gaat zeggen. Het verschil tussen de beste en de slechtste verkoper ligt erin dat de eerste niet verlamd wordt door die angst, maar daarnaast het talent heeft om met anderen van mening te wisselen. Dit talent drijft zozeer naar boven waardoor de terughoudendheid om te bellen op de achtergrond verdwijnt.

Omdat het gedrag van goede en slechte presteerders niet het tegenovergestelde is moet je het gedrag van je toppresteerders tot in de puntjes analyseren en is het logisch dat je zoveel mogelijk tijd met hen spendeert. Als leidinggevende moet je zo goed worden in het beschrijven van topprestaties als in het beschrijven van de fouten die er gemaakt worden.

Hoe het talent van iemand nóg beter maken?

Bij veel trainingen rond leidinggeven wordt het model voor situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard behandeld. In dit model worden vier leiderschapsstijlen behandeld:

  • Instrueren: Bij deze stijl wordt de medewerker stap voor stap uitgelegd hoe hij iets moet doen. Dit is het geval wanneer de taak nieuw is voor de medewerker.
  • Adviseren:De medewerker krijgt een globale aanwijzing of advies hoe hij iets moet doen. Dit wordt toegepast wanneer je als leidinggevende meer weet dan de medewerker, maar de medewerker is wel al deels bekwaam.
  • Coachen:Hierbij wordt de medewerker geholpen om zelf een antwoord te vinden op zijn vraag. De medewerker weet meer van het probleem dan de leidinggevende, maar hij vindt het lastig om zijn gedachten, gevoelens en wensen te ordenen en tot een keuze te komen.
  • Delegeren:In deze stijl maakt de leidinggevende een afspraak met de medewerker over wat hij moet doen

Dit model houdt rekening met de moeilijkheid van de taak en de bekwaamheid van de medewerker. Het cruciale punt in dit model – en dat is net het moeilijke – is dat je als leidinggevende moet inschatten welke stijl je moet hanteren. Om correct in te schatten welke stijl van leidinggeven je moet aanwenden, is het belangrijk om te vragen aan de medewerker wat hij nodig heeft om een bepaalde taak te doen. Hoe doe je dat? Als leidinggevende start je met het overdragen van bepaalde taken en opdrachten (= delegeren). Daarbij vraag je of de medewerker in staat is om dit uit te voeren. Zo nee, dan vraag je door op wat het probleem is en wat hij nodig heeft (=coachen). Als de medewerker aangeeft dat hij iets niet kan of niet weet, kan je hem advies geven (=adviseren) of gedetailleerd uitleg geven (=instrueren). Door deze manier van werken blijft de verantwoordelijkheid voor uitvoering van de opdracht en het leerproces bij de medewerker.
Uitzondering: bij kritieke taken waarbij fouten ernstige gevolgen hebben, kan deze manier van werken beter niet aangewend worden. Het is evenmin handig om iedereen zelf het wiel te laten uitvinden. In deze situatie moet je als leidinggevende toch meer sturing geven.

Maar wat dan met zwaktes of gaten in de competenties?

Focussen op sterktes en talenten, betekent niet dat slechte prestaties genegeerd worden. De focus leggen op sterktes is geen synoniem voor de kracht van positief denken. Mensen hebben het nu eenmaal soms moeilijk met bepaalde taken. Als leidinggevende moet je slechte prestaties onmiddellijk en duidelijk aanpakken. Hoe?

Stap 1
Als leidinggevende check je eerst twee zaken af. Ten eerste kijk je of er voldoende tools en informatie aanwezig is om de taak naar behoren uit te voeren. Ten tweede vraag je of de werknemer zich goed voelt op persoonlijk vlak. Deze twee zaken zijn gemakkelijk te identificeren maar niet zo gemakkelijk op te lossen. In het eerste geval is de oplossing vaak het herdefiniëren van de job of een betere samenwerking tussen individu en departement nastreven. Bij de tweede situatie is vooral begrip en geduld aangewezen.

Stap 2
Maar… de meeste problemen hebben dieperliggende oorzaken. Als dit het geval is, dien je als leidinggevende jezelf twee vragen te stellen:

  • Valt het probleem op te lossen via training? Wanneer het gaat over een tekort op vlak van kennis en vaardigheden kan en moet deze ontwikkeld worden.
  • Wordt het probleem veroorzaakt doordat ik als leidinggevende de persoon verkeerd motiveer? Een verlegen persoon moet je bijvoorbeeld niet motiveren met publieke lofuitingen. Je moet als leidinggevende de juiste trigger tot motivatie vinden bij je medewerker.

Stap 3
Als het antwoord op de twee bovenstaande vragen ‘Nee’ is, dan is het onvermijdelijk een talentprobleem. De persoon in kwestie komt niet tot resultaten om hij er het talent niet voor heeft. Deze situatie lijkt hopeloos, maar komt in feite vaak voor. Wat doe je dan best? Je werkt best rond de zwakte heen:

  1. Ontwerp een ondersteuningssysteem: Heden ten dage is de technologische evolutie zo ver gevorderd dat er voor veel zwaktes hulpmiddelen ontwikkeld zijn die dit kunnen compenseren of oplossen.  Als iemand bijvoorbeeld een slechte speller is, zorg er dan voor dat die persoon altijd een spellingscontrole doet en/of zijn tekst laat nalezen door iemand.
  2. Vind een complementaire partner: Als leidinggevende is het belangrijk om in een team iedere persoon in de juiste rol te zetten zodat ieder individu kan schitteren. Teamwerk = individueel perfect zijn. Ook hier geldt de regel dat je moet focussen op sterktes en moet werken langs zwaktes heen. Succes krijg je door te investeren in wie men is en niet door te werken aan wie men niet is. Hetzelfde geldt voor jezelf als leidinggevende. Het is belangrijk om te werken aan de verschillende vaardigheden die bij leidinggeven te pas komen, maar je moet beseffen dat je nooit all-round kan zijn en goed in alles kan zijn. William Hewlett en David Packard zijn voorbeelden waar een complementair partnerschap tot goede resultaten leidt. Geen van hen is all-round als leidinggevende, maar samen vormen ze een succesvol duo. Het is niet het individu dat all-round is, maar het partnerschap.
  3. Vind een alternatieve functie: Bij sommige personen helpt geen van bovenstaande alternatieven, dus dan moet je een alternatieve functie vinden. Wanneer weet je als leidinggevende dat dit moment is aangekomen? Als je het meeste tijd steekt in het werken rond een zwakte heen.

Lessen om mee te nemen

Om je team naar een hoger niveau te brengen concentreer je je als leidinggevende best op de sterktes of talenten van je teamleden. Een talent is in deze context een terugkerend patroon van gedachten, gevoelens en gedrag waar je schijnbaar geen moeite mee hebt; het komt vanzelf en je bent daar goed in. Deze talenten zijn verschillend bij iedereen. Bovendien heeft iedere medewerker verschillende noden: de ene werkt liever zelfstandig, terwijl de andere veel bevestiging nodig heeft van andere collega’s of van zijn leidinggevende.
Belangrijk is dat je als leidinggevende deze talenten en noden van je medewerkers kent. Hoe kan je als leidinggevende weten wat iemand precies drijft, wat zijn talenten zijn en waardoor hij gemotiveerd is? Simpel: Vraag het! Met deze informatie kan je je focussen op de ontwikkeling van ieder individu en talenten inzetten om resultaten te behalen. Dit impliceert dat je als leidinggevende de meeste tijd doorbrengt met je beste mensen. Op die manier kan je mensen helpen om hun talenten in te zetten om tot resultaten te komen en de beste manieren te vinden zodat je medewerkers beter en beter worden.
Focussen op sterktes betekent niet dat slechte prestaties genegeerd moeten worden. Als leidinggevende moet je slechte prestaties onmiddellijk en duidelijk aanpakken.
Als leidinggevende check je eerst twee zaken af. Ten eerste kijk je of er voldoende tools en informatie aanwezig is om de taak naar behoren uit te voeren. Ten tweede vraag je of de werknemer zich goed voelt op persoonlijk vlak. Deze twee zaken zijn gemakkelijk te identificeren maar niet zo gemakkelijk op te lossen.
Maar… de meeste problemen hebben dieperliggende oorzaken. Als dit het geval is, dien je als leidinggevende jezelf twee vragen te stellen. Ten eerste: Valt het probleem op te lossen via training? Ten tweede: Wordt het probleem veroorzaakt doordat ik als leidinggevende de persoon verkeerd motiveer? Als het antwoord op de twee bovenstaande vragen ‘Nee’ is, dan is het onvermijdelijk een talentprobleem. De persoon in kwestie komt niet tot resultaten om hij er het talent niet voor heeft. Wat doe je dan best? Je werkt best rond de zwakte heen. Dit kan je doen door (1) een ondersteuningssysteem te ontwerpen, (2) een complementaire partner te vinden of (3) een alternatieve functie te vinden voor de persoon in kwestie.

Autonomie stimuleren = controle verliezen?

Iedereen is uniek vs iedereen gelijk voor de wet

In onze huidige maatschappij hoor je vanuit verschillende hoeken en vanuit uiteenlopende disciplines hoe uniek iedere persoon wel niet is. Vanuit medische hoek wordt dit ondersteund door het feit dat er geen twee dezelfde vingerafdrukken zijn en dat onze genetische afdruk (DNA) onze unieke erfelijke eigenschappen bepaalt. Ook op het vlak van persoonlijkheid is dit zo: wie we zijn is de optelsom van onze genen, onze opvoeding, de maatschappij, onze vrienden, enzovoort. En toch hoor je in bedrijven tegelijkertijd even vaak het principe ‘Iedereen gelijk voor de wet’, wat ook vaak heel logisch lijkt en een hoop problemen vermijdt. Want hoe moet je nu aan iemand uitleggen dat medewerker A iets gehad heeft wat medewerker B in dezelfde situatie niet gehad heeft?

download

Who’s in control?

Als leidinggevende ben je je bewust van de paradox ‘Iedereen is uniek’ vs ‘Iedereen gelijk voor de wet’. Meer nog, als leidinggevende ondervind je aan den lijve dat iedere mens uniek is: iedereen heeft zijn eigen manier van werken, zijn eigen noden en drijfveren. Hier is niets mis mee, maar het maakt je job als leidinggevende wel een deel moeilijker. Elk signaal dat je uitzendt zal immers door iedere persoon op een andere manier geïnterpreteerd worden. Bovendien is er het pijnlijke besef dat je als leidinggevende paradoxaal minder controle hebt dan de mensen die aan jou rapporteren. Als leidinggevende denk je wel vaak dat je de leiding hebt en daardoor ook de controle, maar in werkelijkheid kan iedere persoon zelf bepalen wanneer hij iets doet, of hij iets doet, met wie hij daarvoor wil samenwerken, hoe hij iets doet,… Als leidinggevende kan je dat niet bepalen; je kan enkel beïnvloeden, motiveren, vleien, kwaad worden, … in de hoop dat die persoon zal doen wat je hem vraagt.

Sturen op resultaten

De grootste uitdaging voor een leidinggevende is dat je de resultaten van je team kan tonen en dat deze in overeenstemming zijn met de verwachtingen. Dit brengt een dilemma met zich mee voor de leidinggevende: je moet resultaten aantonen en ervoor zorgen dat mensen presteren. Tegelijkertijd weet je dat je niemand kan dwingen om op een bepaalde manier te werken, dat er een limiet is aan het dwingen van mensen. Hoe los je dit op?
Wel, de oplossing is mooi in al zijn eenvoud: bepaal de te behalen resultaten en laat de persoon in kwestie zelf bepalen hoe hij deze zal behalen.

Waarom is het sturen op resultaten zo geniaal als oplossing?

Door te sturen op resultaat in plaats van op werkwijze, zorg je ervoor dat medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid opnemen. Men kan zelf bepalen hoe men te werk gaat, wat zorgt voor een grotere motivatie en arbeidsvoldoening. Uit onderzoek is gebleken dat mensen een aangeboren behoefte hebben aan autonomie: de behoefte van mensen om zelf keuzes te maken en om zelf te bepalen wat zij doen. Wanneer deze behoefte kan ingevuld worden, stijgt de intrinsieke motivatie. De rol als leidinggevende is dus om een aantal zaken overeen te komen met de medewerker: afspraken maken over te bereiken resultaten, de voortgang ervan bewaken (feedback geven) en eventueel bijsturen. Het helder formuleren van het doel of resultaat zorgt er bovendien voor dat dit waarschijnlijk eerder bereikt wordt aangezien verwarring en onzekerheid vermeden worden. Opvolging is hierin een belangrijk aspect: als leidinggevende moet je de voortgang in realisaties bewaken. Sturen op resultaten betekent niet onbeperkt en ongereguleerd de zaken op z’n beloop laten gaan met de gedachte dat mensen hun verantwoordelijkheid wel zullen opnemen. Wanneer het bijvoorbeeld gaat om accuraatheid en veilig handelen, moeten medewerkers de gevraagde stappen volgen. Ook standaarden die deel uitmaken van een bedrijf of een sector (vb. conventies, normen, richtlijnen, e.a) dienen gerespecteerd te worden. Als je als leidinggevende te veel ruimte geeft op dit vlak is dit niet zonder risico’s.
images (4)

Bij het formuleren van de resultaten, moet je opletten dat je hier niet in gaat overdrijven. Vaak worden prachtige resultaten benoemd, maar die nooit gemeten (kunnen) worden. Of bureaucratische systemen van meten en rapporteren worden opgezet die hun doel voorbijschieten. Het is belangrijk om als leidinggevende nog voeling te hebben met de praktijk. Het gaat dus om het vinden van de juiste balans tussen hoeveel je als leidinggevende moet structureren en hoeveel je moet overlaten aan de medewerker in kwestie.

Hard op de inhoud

Als je wil sturen op resultaten, moet je als leidinggevende jouw doelen en wensen duidelijk formuleren. Dit lijkt simpel, maar bij een moeilijke situaties zijn er drie natuurlijke instincten die mensen vertonen: (1) wegvluchten of het gesprek uit de weg gaan (vluchten), (2) de boodschap verzachten en (3) boos worden (vechten).

Wegvluchten is te herkennen aan: Niks zeggen en hopen dat het vanzelf beter wordt, de deadline een week eerder zetten voor de medewerker zodat het rapport toch nog tijdig binnenkomt, de belangrijke rapporten zelf maar schrijven.

De boodschap verzachten toont zich in zeggen dat het hem vooral lastig lijkt voor de medewerker zelf en dat hij hem graag wil helpen, vragen of de medewerker het wel naar zijn zin heeft op het werk of graven in de ziel van de medewerker.

Wanneer je als leidinggevende boos wordt is dat goed te zien omdat je bijvoorbeeld geïrriteerd uitvalt met: ‘Hoe kan dat nu?’ of ‘Goh, wat vervelend!’

Wat hebben deze drie reacties gemeen? Als leidinggevende benoem je het probleem niet.

Duidelijk aangeven wat je wilt, doe je als leidinggevende dus best als volgt:

  • Zeggen dat de medewerker onvoldoende functioneert
  • Consequenties aangeven van het blijvend slecht functioneren
  • Aangeven dat de bal ligt in het kamp van de medewerker, en dat hij altijd bij de leidinggevende terecht kan voor de door hem gewenste ondersteuning.

De aanpak lijkt eenvoudig en gemakkelijk uit te voeren. Toch worden er in de realiteit uiteenlopende redenen of excuses gebruikt om niet aan de medewerker te vertellen dat hij zijn werk niet goed genoeg uitvoert:

9 redenen om de boodschap niet te vertellen

… en waarom die niet kloppen

Ik wil hem eerst een kans geven

Als je maar lang genoeg wacht, dan is zijn kans
verkeken! Als je te lang wacht is de ergernis bij klanten en de leidinggevende
vaak al te groot geworden. Hoe eerder hij weet dat hij zichzelf echt moet
verbeteren, des te meer kans heeft hij.

Anders demotiveer
ik hem

 

Niks is zo motiverend als duidelijke eisen stellen

Het is beter dat
hij het zelf ontdekt, dan is hij ook het meest gemotiveerd om zich te
verbeteren

Waarom wachten? Waarom het risico lopen dat hij het
nooit ontdekt? Als leidinggevende moet je ervoor zorgen dat zijn prestaties
goed zijn.

Ik weet nog niet
precies welke consequenties ik daaraan verbind en ik heb daar geen
bevoegdheid voor

 

Denk daarover na of dring aan op een standpunt van
degene die daar wel over gaat

Wie ben ik om zo’n
oordeel over de ander te vellen?

 

Wie anders moet dat doen dan zijn leidinggevende?

Anders meldt hij
zich ziek

Sinds wanneer geven wij toe aan chantage? Wat voor
cultuur krijgen wij dan? Wat voor signaal geven we hiermee aan hem en zijn
collega’s?

Anders gaat hij
misschien weg en wij kunnen hem (nu) niet missen

Nee, wij kunnen nu niemand missen. Maar als iemand
nu ziek wordt, dan draait alles ook gewoon door

Het is nu geen goed
moment. Hij gaat net op vakantie. Zijn vrouw is ziek. De kerstdagen komen
eraan

 

Het is natuurlijk nooit een goed moment. Slecht
nieuws komt zelden goed uit voor iemand

Misschien moet hij
of moeten wij eerst eens met personeelszaken praten

Of met de opleidingsfunctionaris, of met de
leidinggevende, of met …, of met …, De verantwoordelijkheid wordt steeds meer
gedeeld en steeds mistiger.

Zacht in de relatie

Hard op de inhoud betekent niet dat je als leidinggevende in het algemeen een harde houding moet aannemen. Het betekent dat je als leidinggevende weet wat je wil en dat je dit ook kenbaar maakt. Dit moet gepaard gaan met het openstaan voor reacties van anderen, luisteren naar wat anderen te vertellen hebben en constructief feedback geven. Dit gebeurt door aandacht te hebben voor de gevoelens, overtuigingen en wensen van de ander waarbij je die niet ondergeschikt probeert te maken aan die van jezelf. Het gaat om het opzetten van een dialoog: eigen doelen en wensen toelichten, de eventuele verschillen in belangen en negatieve gevoelens bij de ander erkennen om zo binnen de grenzen aan de wensen van de ander tegemoetkomen. De bedoeling is dat beide partijen aangeven wat ze willen. We brengen ons standpunt naar voren (hard), en hebben respect voor de zienswijze van de ander (zacht).

Lessen om mee te nemen

De grootste uitdaging voor een leidinggevende is dat je de resultaten van je team kan tonen en dat deze in overeenstemming zijn met de verwachtingen. De reflex om medewerkers te controleren of een deel van de taken gewoon zelf uit te voeren, wordt vaak vastgesteld bij leidinggevenden. Zoals hierboven beargumenteerd is het beter om de te behalen resultaten samen met de medewerker vast te leggen en hem zelf te laten bepalen hoe hij die zal behalen. Door te sturen op resultaat in plaats van op werkwijze, zorg je ervoor dat medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid opnemen, wat op zijn beurt zorgt voor een grotere motivatie en betere resultaten. De rol als leidinggevende verschuift dus van een eerder controlerende houding naar het formuleren van doelen en resultaten. Opvolging is hierin uiteraard belangrijk, waar eveneens afspraken over gemaakt kunnen worden.

images (5)

Wanneer een medewerker onvoldoende functioneert, dient hij hier ook op aangesproken te worden. Als leidinggevende is het belangrijk om de boodschap te geven dat de medewerker moet aangeven hoe hij dit wil veranderen en dat je als leidinggevende hierin graag wil ondersteunen in de mate van het mogelijke.
Het is belangrijk om als leidinggevende je standpunt uit te spreken en aan te geven wat je wil. Dit is wat men ‘hard op de inhoud’ noemt. Tegelijkertijd moet je daarbij rekening houden met de gevoelens, overtuigingen, standpunt van de ander, hetgeen men uitdrukt met ‘zacht in de relatie’. Het gaat erom om een dialoog op te zetten waarbij iedereen in zijn autonomie gerespecteerd wordt.

Bibliografie

Watze Hepkema: Naar autonome en authentieke arbeidsrelatie

Marcus Buckingham: First, break all the rules

Hoe een goede Leider herkennen?

Welkom bij de eerste post van OBMB! Zoals aangekondigd zullen we de komende 4 maanden het thema van leiderschap verder uitwerken.

Er is over leiderschap al veel gesproken en geschreven, en als er iets duidelijk is, dan is het dat men geen Leider wordt van de ene dag op de andere. Men moet werken aan zichzelf en evolueren, zoals verder in deze tekst wordt beschreven. Een goed middel daarbij is om anderen te observeren. Dat kunnen historische figuren zijn ofwel actuele Leiders waar we ons verwant mee voelen. In deze post draait het om hoe we een goede Leider herkennen en aan welke facetten van onszelf we nog moeten werken om betere Leiders te worden. Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een reflectie naar hoe dit toegepast kan worden op de eigen werkplek.

“Great leaders don’t tell you what to do… They show you how it’s done!”

Grote Leiders bezitten twee eigenschappen die op het eerste gezicht erg verschillend zijn: het zijn zieners die graag focussen op de praktische kant van de dingen. Ze zijn in staat om hun visie in relatie te brengen met de praktische stappen die nodig zijn.

Ze zien duidelijk hoe het doel bepaald wordt door de missie, hoe de situatie en de context bepaald worden door de visie en hoe het actieplan bepaald wordt door de strategie. Een Leider moet niet alleen zijn visie bekend maken, maar hij moet zijn visie ook uitstralen en toepassen in de praktijk, zodat hij de richting kan aangeven. Een Leider kan gerust onzeker zijn, maar hij mag nooit vage uitspraken doen of onzekere handelingen stellen. Zijn daden moeten altijd overeenstemmen met zijn woorden. Indien hij enkel predikt zonder de zaken in realiteit om te zetten, dan verliest hij het respect van zijn omgeving. Als hij daarentegen het goede voorbeeld geeft dan zullen de mensen rond hem meewerken aan zijn project en het goedkeuren.

Lessen om mee te nemen

Als u bijgevolg een betere Leider wil worden, dan moet u ervoor zorgen dat uw daden altijd in overeenstemming zijn met uw woorden. Om een efficiënt Leider te zijn, moet u het goede voorbeeld geven.      

“As we look ahead into the next century, leaders will be those who empower others”

Een groot Leider is in staat om anderen te laten beslissen over hun taken en verantwoordelijkheden zonder hierin te willen tussenkomen. Door een stuk macht af te staan aan anderen en door hen toe te staan om hun eigen verantwoordelijkheden te definiëren, krijgt een Leider meer respect.

Om een Leider te zijn, komt het er niet op aan om zoveel mogelijk macht te verwerven, maar in tegendeel om te leren macht af te staan aan de omgeving. Men moet anderen helpen zich te ontplooien, ze aan te moedigen en ze te helpen slagen.

Lessen om mee te nemen

Wanneer u op een bepaald ogenblik taken moet delegeren, doe dit dan voluit en niet halvelings! Heb vertrouwen in de personen die u omgeven en laat ze hun mogelijkheden tonen. Neem wat afstand en kom alleen tussen wanneer de andere er expliciet om vraagt. Door een stuk van uw verantwoordelijkheden af te staan, verliest u geen macht. Uw gezag zal er net door versterkt worden en u zal gerespecteerd worden. Vergeet natuurlijk niet om een werkkader te creëren zodat de andere in de goede richting wordt georiënteerd zonder dat hij al te zeer in zijn beweegruimte wordt beperkt.      

“The key to successful leadership is influence, not authority”

Het succes van een Leider wordt bepaald door zijn vaardigheid om anderen daar te brengen waar ze moeten zijn. Dit lukt alleen wanneer de anderen zich kunnen vinden in de visie en de droom van de Leider. Om anderen te betrekken in zijn project moet de Leider er in slagen om ze te beïnvloeden en niet door hen te dwingen om te geloven in zijn doelstellingen.

De invloed van een Leider hangt af van verschillende factoren, onder andere van:

  • Zijn karakter (wie hij is)
  • Zijn relaties (wie hij kent)
  • Zijn kennis (wat hij kent)
  • Zijn intuïtie (wat hij voelt)
  • Zijn ervaring (waar hij geweest is)
  • Zijn vorige successen (wat hij gedaan heeft)
  • Zijn bekwaamheden (wat hij kan doen)

Het leiden van een organisatie zonder winstoogmerk schijnt een erg efficiënte manier te zijn om de werkelijke invloed van een Leider te meten. In zo’n omgeving heeft een Leider namelijk geen hefboom om vrijwilligers te dwingen om zijn beslissingen te respecteren. Indien een hele groep hem in die situatie respecteert, kan hieruit afgeleid worden dat de Leider in staat is om mensen te beïnvloeden.  

Lessen om mee te nemen

Om uw invloed te vergroten, kan u werken aan de verschillende punten die hierboven opgesomd worden en bijvoorbeeld uw professionele kennissenkring vergroten of uw ervaringen uitbreiden. Ten tweede kan u, wanneer u aan iemand vraagt om een taak op een bepaalde manier uit te voeren, hem uw visie en vooral uw einddoelstelling uitleggen. Vervolgens kan u aanwijzingen en argumenten geven voor wat de werkwijze betreft. Laat de andere persoon echter de mogelijkheid om anders te werk te gaan. Indien u aan invloed wint, zal u merken dat de personen die u omringen uw adviezen niet meer als bevelen zullen beschouwen, maar als werkmiddelen waarmee ze sneller kunnen leren en evolueren.      

“If you are not willing to learn, no one can help you. If you are determined to learn, no one can stop you.”

Een Leider moet weten wie hij is, want hij moet voortdurend zijn lacunes verkleinen en zijn kwaliteiten ontwikkelen. Studies hebben aangetoond dat mensen die bekwaam zijn om voortdurend bij te leren de beste Leiders zijn. Deze mensen zijn niet van de ene op de andere dag een goed Leider geworden.

Een Leider moet namelijk de tijd nemen om zijn vaardigheden en kennis te ontwikkelen en dat gebeurt het best volgens onderstaand schema:

  • Ik weet niet wat ik niet weet: Wanneer een Leider zich begint te vormen, weet hij nog niet wat hij niet weet. Om te groeien, moet hij nieuwsgierig zijn en moet hij willen evolueren.
  • Ik weet wat ik moet weten: Wanneer mensen plots in een leiderspositie terechtkomen, is het aanvankelijk moeilijk om te bepalen wat goed is om te doen en welke werkwijzes aangepast moeten worden. Wanneer men geconfronteerd wordt met een situatie die niet helemaal verlopen is zoals gewenst, vormt dit tegelijkertijd een leermoment. Het wordt voor de Leider langzaamaan duidelijk dat hij nog niet alles weet en dat hij nog moet bijleren, zonder dat hij precies weet wat dat is.
  • Ik weet wat ik niet weet: Waar het in de vorige fase nog niet duidelijk was op welk vlak de leervorderingen moeten gebeuren, wordt een Leider zich in deze fase steeds meer bewust van zichzelf. Hij kan zeer goed inschatten waar zijn lacunes zitten en aan welke zaken hij nog moeten werken, teneinde een beter Leider te worden.
  • Ik weet en ik leer bij, en het begint zichtbaar te worden: Tijdens deze fase kent de Leider zijn zwakke punten en begint zijn voortdurende leerproces waarbij meer en meer zwakke punten weggewerkt worden.
  • Ik ga er voor want ik weet waarom: Tijdens de vorige fase kent de Leider reeds een aantal dingen en kan hij efficiënte beslissingen nemen, maar hij moet nog veel nadenken bij iedere zaak die hij onderneemt. Geleidelijk aan zal hij echter de vaardigheid ontwikkelen om te handelen op basis van zijn instincten (dankzij zijn vorige ervaringen). In deze fase zal al het geleerde dus een automatisme worden.

Een Leider moet bijgevolg zijn lacunes kennen en gedurende zijn hele loopbaan bijleren om de lacunes weg te werken. Om bij te leren kan hij andere Leiders observeren en met hen in discussie treden. Hij kan ook bestuderen wat in het verleden gebeurd is of zich vervolmaken via opleidingen… Een Leider moet niet alleen zijn gebreken verkleinen door zich te vervolmaken, maar hij moet zich ook omringen met personen die zijn gebreken kunnen opvangen. Onbewust hebben we de neiging om ons te omringen met mensen die op ons gelijken, zowel op persoonlijk als op professioneel vlak. We zullen steeds zoeken naar mensen met gelijke waarden, gelijke talenten, enz. Men merkt dit zowel bij rekruteringsverantwoordelijken als bij Leiders. Een goede Leider zal zijn comfortzone moeten verlaten en zoeken naar mensen die zijn visie delen, maar die complementair zijn op het gebied van de vaardigheden. Niemand is immers perfect en het is onmogelijk om als Leider de beste te zijn in alle vaardigheden die tegenwoordig van een Leider gevraagd worden. Echter, een perfect duo is wel mogelijk. Waar de ene een lacune heeft, kan de andere in uitblinken.

Lessen om mee te nemen

Wie een goede Leider wil worden, zal dus constant moeten evolueren en bij moeten leren. Langs de ene kant kan dit door zijn zwaktes bij te werken. Langs de andere kant zal hij gedurende zijn hele loopbaan moeten evalueren of hij door de juiste mensen omringd is. Een Leider willen worden, is te vergelijken met investeren in de Beurs: je begint er beter niet aan indien je hoopt om in één dag rijk te worden. Een goede Leider onderscheidt zich juist van een slechte doordat de eerste bekwaam is om zijn vaardigheden dag na dag te ontwikkelen en te vervolmaken. Zoiets lukt alleen wanneer het zonder onderbreking en over een lange tijd wordt gedaan.      

“There are two ways of spreading light: to be the candle or the mirror that reflects it”

Een Leider herkent men aan zijn Volgers. We hebben namelijk allemaal de neiging om personen te volgen die invloedrijker, bekwamer en intelligenter zijn dan onszelf. Daardoor kan men de kwaliteit van een Leider ook meten aan de kwaliteit van de personen die hem volgen. Iedere Leider heeft een groep Volgers. Dit zijn personen die zich betrokken voelen bij de ideeën en de doelstellingen van de Leider en die de Leider zullen helpen om zijn visie te concretiseren. De Volgers zullen eveneens de personen zijn die de Leider zullen helpen om zijn zwakke punten te compenseren zoals hierboven werd uitgelegd. Ze hebben dan ook een grote invloed op het ontwikkelingsproces van de Leider.

Lessen om mee te nemen

Een Leider is per definitie geen eenzaat. Een Leider zonder verantwoordelijkheid op het vlak van het leiden van mensen is geen Leider. Het is dus belangrijk dat een Leider zich omringt met goede medewerkers want alleen door samenwerking en interactie komt men tot de beste resultaten. Een werkgroep functioneert goed indien de vaardigheden van alle leden opgeteld worden en als iedereen zijn talenten inzet. Zoals hierboven beschreven, heeft de Leider er alle belang bij om zich te omringen met Volgers die beschikken over de vaardigheden die bij hem minder ontwikkeld zijn.      

“Action expresses priorities”

Leiders zijn er zich bewust van dat bezig zijn niet hetzelfde is als efficiënt zijn. Ze organiseren hun leven in functie van drie vragen:

  • Wat is noodzakelijk? Wat moet je als Leider doen dat niemand anders kan doen in jouw plaats?
  • Welke acties leveren het meeste Return On Investment op? Hierbij moet men zijn comfortzone durven verlaten, rekening houdend met zijn beperkingen.
  • Welke acties geven het meest voldoening? Als Leider is het belangrijk dat je graag doet wat je doet, zodat je verder kan werken met passie en toewijding.

Leiders zullen er bovendien voor zorgen dat al hun acties aan de drie voornoemde noden tegelijk beantwoorden. De efficiëntie stijgt namelijk wanneer de focus verbreed wordt en we meer bereiken met minder.

Lessen om mee te nemen

Wanneer u uw planning maakt, probeer dus steeds uw prioriteiten vast te leggen in functie van de drie voornoemde vragen en probeer tegelijkertijd het aantal handelingen te beperken zodat uw tijd optimaal besteed wordt.      

“The key is not to prioritize what’s on your schedule, but to schedule your priorities”

Voor een Leider is timing net zo belangrijk als de actie die hij onderneemt en de doelstelling die hij wil bereiken. Wanneer hij de juiste handeling op het verkeerde moment uitvoert, dan kan dit voor weerstand zorgen in zijn omgeving. Om de ideale timing te bepalen, moet de Leider verschillende kwaliteiten bezitten:

  • Hij moet een heldere kijk hebben op de situatie en deze volledig begrijpen
  • Hij moet een zekere maturiteit hebben op het vlak van leiderschap, zodat zijn motiveringen juist zijn
  • Hij moet het vertrouwen van zijn onmiddellijke omgeving genieten, want deze zal alleen zijn Leider steunen wanneer deze weet wat er moet gedaan worden
  • Hij moet vastberaden zijn
  • Hij moet de nodige ervaring hebben of, als het nodig is, raad vragen aan andere Leiders die over de nodige ervaring beschikken
  • Hij moet een goede intuïtie hebben want een perfecte timing is dikwijls bepaald door niet- tastbare elementen
  • Hij moet er voor zorgen dat de beste voorwaarden verenigd zijn opdat zijn beslissing de gewenste impact zou hebben

Lessen om mee te nemen

Vooraleer u een definitieve beslissing neemt, bespreek deze eerst met personen in uw omgeving die de situatie voldoende kennen en verifieer of u de juiste timing hebt gekozen voor uw actie. Vraag raad aan personen die gelijkaardige situaties meegemaakt hebben en vraag hen of ze uw planning realistisch vinden. Herinner u uw voorgaande ervaringen en ga na of ze u niet kunnen helpen.      

“We are what we repeatedly do. Excellence, therefore, is not an act but a habit”

Leiders beschouwen talent als een terugkomende reeks gedachten, gevoelens of gedragingen die op een productieve manier kunnen ingezet worden. Het is niet altijd gemakkelijk om talenten te detecteren bij sollicitanten, want veel mensen kennen hun eigen talenten niet. Een talent is namelijk geen optelsom van de vaardigheden en de kennis die we verwerven. Het wordt veeleer bepaald door wie we werkelijk zijn. Om de noodzakelijke talenten te vinden bij de sollicitanten moeten we natuurlijk eerst weten wat we zoeken. Om in deze zoektocht te slagen, moeten we verder kijken dan de jobtitel of –beschrijving. We kunnen best ook volgende zaken controleren:

  • De bedrijfscultuur
  • De verwachtingen tegenover de nieuwe medewerker
  • De voorziene begeleiding en opvolging van de nieuwe medewerker
  • De andere leden van het team

Bovendien vermijden we beter om de slechte gedragingen te specifiëren. Om te komen tot wat belangrijk is in een job, beginnen we namelijk meestal met te bepalen wat niet gewenst is. Het is nochtans nuttiger om de gewenste kenmerken goed te omschrijven zonder uit te wijden over de ongewenste.   Bij de rekrutering van getalenteerde medewerkers is het interview een belangrijk onderdeel. Om te bepalen of een kandidaat de nodige talenten heeft, moeten de interviews een bepaalde structuur hebben. Een eerste methode is om bijvoorbeeld aan de kandidaat te vragen om aan de hand van concrete voorbeelden uit het verleden te bewijzen dat men de gezochte vaardigheden en kennis heeft. Stel de vraag daarbij zo open mogelijk en zwijg vervolgens en laat de kandidaat aan het woord. In deze voorbeelden moet men steeds naar het terugkerende element zoeken. Het is inderdaad waarschijnlijk dat wanneer een kandidaat een bepaald gedrag meerdere malen stelt, dat de kans groter is dat het gedrag volledig geassimileerd is. Indien een kandidaat een bepaalde situatie slechts één keer (of geen enkele keer) heeft meegemaakt dan is het weinig waarschijnlijk dat hij de overeenkomstige gedragingen verworven heeft of dat deze gedragingen deel uitmaken van zijn automatismen.   Een ander middel om de talenten van een sollicitant te identificeren, is hem te vragen welke taken hij snel geleerd heeft in zijn vorige jobs. Taken die we snel leren en die we goed uitvoeren, zijn over het algemeen verbonden met aangeboren of met zeer goed verworven vaardigheden. Hetzelfde geldt voor de taken die we graag uitvoeren, gezien deze dikwijls verbonden zijn met onze talenten.   Men moet ook duidelijk weten welke antwoorden men verwacht van de kandidaten. Deze antwoorden zullen anders zijn naar gelang het profiel waar men naar op zoek is. Goede verkopers worden bijvoorbeeld zenuwachtig wanneer een klant hun uitleg in twijfel trekt. Goede leerkrachten daarentegen houden er van wanneer er zich onder de leerlingen een twijfelende ‘klant’ bevindt. Het verwachte antwoord op de vraag “Wat vindt u er van wanneer uw uitleg in twijfel wordt getrokken?” is dus verschillend naar gelang men een leerkracht zoekt of een verkoper. Het is dan ook van belang om vóór het interview te weten welke vragen gesteld moeten worden door de aanwervingsverantwoordelijke en welke antwoorden gegeven moeten worden door de ideale kandidaat.

Lessen om mee te nemen

Vooraleer met de aanwerving te beginnen, kan u best overleggen met de leden van het team. Bekijk welke elementen het belangrijkst zijn in het functieprofiel. Welke antwoorden worden verwacht van de beste kandidaten? Observeer ook het karakter van alle teamleden en analyseer de groepsdynamiek. Bereid op voorhand een reeks open vragen voor en oefen uzelf erin om niet het woord terug te nemen door in te haken op wat de kandidaat u vertelt. Laat de kandidaat zo lang mogelijk praten!