De elementen van een systeem voor loopbaanontwikkeling

In deze post gaan we dieper in op de essentiële onderdelen van een systeem voor loopbaanontwikkeling. Hoe een organisatie vorm geeft aan loopbaanontwikkeling, hangt sterk af van de omvang, de structuur en de cultuur. Het model dat hieronder wordt weergegeven moet dan ook gezien worden als een checklist van zaken die in de een of andere vorm aanwezig moeten zijn.

Wanneer een systeem van loopbaanontwikkeling wil bijdragen aan de doelstellingen en behoeften van enerzijds de organisatie en anderzijds de medewerkers, dan is het belangrijk dat er een proces van matching gebeurt tussen deze twee. Het resultaat van deze matching kan vastgelegd worden in loopbaanontwikkelingsplannen.

Om te komen tot loopbaanontwikkelingsplannen zijn er dus drie zaken die bekeken moet worden:

  • Activiteiten, doelstellingen en behoeften van het individu
  • Activiteiten, doelstellingen en behoeften van de organisatie
  • Matchingproces tussen deze twee

Activiteiten, doelstellingen en behoeften van het individu

Welke informatie is er nodig?

  • Prestatiebeoordeling
    In veel organisaties vindt een prestatiebeoordeling eenmaal per jaar plaats. Men kijkt dan naar de resultaten van de medewerker in zijn huidige functie in de afgelopen periode.
  • Potentieelbeoordeling
    Bij de prestatiebeoordeling kan er ook de combinatie gemaakt worden om prognoses te doen over ontwikkelingsmogelijkheden en worden er suggesties gegeven voor verdere groei in de loopbaan (potentieelbeoordeling).
  • Belangstellingspeiling
    Om te komen tot een ontwikkelplan dat aan de persoonlijke interesses en ambities van de medewerkers voldoet, is het noodzakelijk de lange- en kortetermijnambities, functievoorkeur en de opleidingsbehoeften van de medewerker te kennen. Tegenwoordig zijn deze vragen vaak opgenomen in het POP-formulier (PersoonlijkOntwikkelingsPlan) of wordt deze informatie bekomen via functioneringsgesprekken met de leidinggevende of gesprekken met iemand van personeelszaken.
  • Persoonlijke gegevens
    Om zowel de kwantiteit als de kwaliteit van het huidige personeel te analyseren, is de HR3P-matrix (van Evers) een hulpmiddel. Het is een eenvoudig model waarmee een aantal kengetallen verzameld kunnen worden. Afhankelijk van waar men zich bevindt in de matrix, kunnen er aangepaste plannen opgemaakt worden. Zo kan er gekeken worden wat men verder kan doen voor mensen die zich rechts onder bevinden (presteren excellent in de huidige functie en hebben potentieel om door te groeien, ook wel HiPo’s genoemd) zodat men hen kan laten groeien en kan behouden binnen het bedrijf. De matrix kan nog verder verbeterd worden door de kengetallen te verbinden met absenteïsmecijfers of er kan nagegaan worden of er verbanden zijn met leeftijd. Bijvoorbeeld: Zitten er bij de excellente presteerders die nu al promoveerbaar zijn mensen die weinig afwezig zijn en in welke leeftijdsgroep zitten zij?

model evers

Activiteiten, doelen en behoeften van de organisatie

Analyse van de profielen van de werknemers die nodig zijn

  • Strategische planning (Lange Termijn):
    In het systeem voor loopbaanontwikkeling worden de doelen en behoeften van de werknemer verbonden aan de algemene ondernemingsplanning. De lange termijn strategische richting van de organisatie heeft immers belangrijke implicaties voor de behoefte aan menselijk potentieel.
  • Operationele planning (Korte Termijn):
    Tegelijkertijd is de strategische planning als vertrekpunt voor de planning van het menselijk kapitaal te weinig specifiek. De korte termijn tactische en operationele plannen van de organisatie (organisatieplan) bieden de meest directe informatie voor het maken van een personeelsplan. Op basis van deze organisatieplannen kan concrete informatie gegenereerd worden over de soort functies, de aantal en de vereiste kwaliteiten die naar verwachting in de toekomst nodig zullen zijn.

Personeelsplanning: analyse van de profielen van de huidige werknemers

  • Leeftijd
  • Opleiding
  • Ervaring
  • Belangstelling
  • Promotability

Matchingproces

Onder het matchingproces vallen de instrumenten die er gebruikt worden in het kader van loopbaanontwikkeling. Welke er bestaan en voor welke doelgroepen deze best ingezet kunnen worden, komt aan bod in de volgende posts op deze blog.

Loopbaanontwikkeling – Hoe ermee starten?

Het is ondertussen wel duidelijk geworden dat we met zijn allen langer zullen moeten werken. De vraag blijft echter hoe dit best aangepakt wordt.
Is het werkelijk zo simpel te veronderstellen dat we gewoon een paar jaartjes aan onze loopbaan kunnen plakken?

Termen als talenten optimaal inzetten en gebruiken, aangepaste loopbanen, kwaliteitsvolle jobs, werkbaarheid, … komen binnen die context dikwijls aan bod.
Klinkt mooi? Super! Maar hoe doe je dat dan?
Hoe realiseer je als bedrijf kwaliteitsvolle loopbanen? Hoe hou je rekening met de talenten en passies van werknemers binnen een context waar je als bedrijf rendabel moet zijn? Hoe zorg je ervoor dat je als bedrijf getalenteerde werknemers aantrekt, motiveert en verder blijft ontwikkelen?

Benadering van loopbanen

De traditionele loopbaanbenadering raakt meer en meer achterhaald. Lange tijd ging men er vanuit dat een loopbaan een aantal fases doorloopt: tot 35 jaar ontwikkelt een persoon zich en bouwt hij zijn carrière op. Rond zijn 35ste zal er een periode van stabilisatie aanbreken – de fase van gezinsvorming. Na het 55ste levensjaar zou men dan beginnen aan de afbouw van de loopbaan.
In een omgeving waarin organisaties relatief stabiel zijn, kan dit opgaan. Door de globalisering, snel veranderende technologieën en demografische ontwikkelingen hebben loopbanen aan zekerheid ingeboet. Dit geldt ook voor de inhoud van het meeste werk en dus ook voor de kennis en vaardigheden die nodig zijn voor een correcte jobinvulling.

Begrippen als permanente scholing, flexibele loopbanen en aanpassingsvermogen zijn daardoor in opmars. Door deze continue verandering en gevraagde flexibiliteit, is er meer nood aan steun bij het nemen van besluiten over ons werk en onze loopbaan.
Loopbaanontwikkeling wordt in deze context gezien als een continu proces van integratie van personen en omgevingen.

We bespreken hieronder welke factoren in het nieuwe loopbaandenken een rol spelen. Op basis daarvan geven we een lijstje met vragen voor werknemers, leidinggevenden en HR-professionals, wanneer ze aan de slag willen gaan met loopbaanontwikkeling.

Loopbaanplan ontwerpen

Een goede jobfit wordt voornamelijk bepaald door de volgende drie factoren. Deze kunnen dan ook best opgenomen worden in de loopbaanplannen.

  • Het takenpakket – de inhoud en aard van het werk = het WAT
  • De taakuitvoering – de wijze waarop het werk moet uitgevoerd worden = het HOE
  • De taakomgeving – de omgeving waarin het werk wordt gedaan = het WAAR en MET WIE

De taakinhoud
Uit onderzoek blijkt dat jobtevredenheid en –functioneren grotendeels bepaald wordt door het nauw aansluiten van de job bij de individuele capaciteiten, interesses en persoonlijkheid.

Capaciteiten worden in de Engelse literatuur aangeduid met KSA’s: Knowledge, Skills en Abilities. Hebben we onvoldoende of net te veel KSA’s voor het werk dat we doen, dan past onze baan niet bij ons.

Bij een tekort aan KSA’s wordt er niet naar behoren gepresteerd. Het risico ontstaat zo dat de basisbehoefte van competentie – de nood om zich competent te voelen – niet of onvoldoende wordt ingevuld.

Langs de andere zorgt een teveel aan KSA’s voor te weinig uitdaging. Dit heeft een lagere tevredenheid over de prestaties tot gevolg.

De interesses en persoonlijkheid van een persoon moeten, naast de capaciteiten, ook aansluiten bij de job. Kort gezegd, er moet sprake zijn van een intrinsieke motivatie. Persoonlijkheid is een belangrijke bron voor gedrag en zal in grote mate bepalen hoe goed nieuwe vaardigheden aangeleerd kunnen worden.

De taakuitvoering
Naast de jobinhoud is ook de manier waarop de taken moeten uitgevoerd worden, een belangrijke factor in hoe mensen hun job ervaren. In het ene bedrijf wordt bijvoorbeeld meer initiatief of autonomie verwacht dan in een ander bedrijf. De verschillen in werkcondities en taakuitvoering komen deels voor uit het soort product of dienst dat een organisatie levert en deels uit de cultuur van de organisatie. Deze verschillen bepalen grotendeels de tevredenheid en het functioneren van de werknemers.

De theorie van werkaanpassing behandelt deze aspecten. Hier gaat men ervan uit dat de kenmerken van de werknemer bepalen of en hoe de werkomgeving invloed uitoefent op zijn motivatie en prestatie. Deze omgevingsgevoeligheid is sterk persoonsgebonden, en kan ook best individueel in rekening gebracht worden. Zo functioneren bijvoorbeeld werknemers met een minder uitgesproken nood aan autonomie beter in eerder taakgerichte en duidelijk gestructureerde omgevingen.

De omgeving waarin het werk wordt gedaan
De sfeer, de regels en gewoonten binnen de organisatie, en de persoonlijke band met collega’s en leidinggevenden zijn belangrijke factoren bij jobtevredenheid.
Uit meta-analyses is gebleken dat werknemers die een goede fit ervaren met de cultuur van hun organisatie tevredener zijn met hun job, zich meer betrokken voelen bij de organisatie en langer bij het bedrijf willen werken. Die fit lijkt vooral belangrijk voor medewerkers die grote waarde toekennen aan verbondenheid met anderen.

Hoe starten met loopbaanontwikkeling?

Om de wederzijdse verwachtingen tussen werknemer en werkgever scherp te stellen, is het belangrijk om de hierboven geschetste factoren helder te krijgen en de dialoog aan te gaan. Hierbij kunnen volgende vragen aan bod komen:

Vragen die leidinggevenden, managers en HR-professionals zichzelf kunnen stellen:

  • Hoe kunnen we zorgen dat medewerkers werk hebben dat aansluit bij hun capaciteiten, basismotieven en temperament?
  • Hebben we voldoende zicht op uitgesproken behoeften en aversies van medewerkers?
  • Hoe kunnen we teams vormen waarbinnen de kwaliteiten van medewerkers optimaal benut kunnen worden?
  • Hoe kunnen we medewerkers voorbereiden op veranderingen, terwijl nog niet helemaal duidelijk is waar de markt en de organisatie naartoe gaan?
  • Welke waarden zijn in onze organisatie dominant?
  • Hoe kunnen we die dominante waarden uitdragen?
  • Welke waarden spreken onze sollicitanten aan?
  • Hoe kunnen we achterhalen wat belangrijke waarden zijn van sollicitanten?

Vragen die werknemers zichzelf kunnen stellen:

  • Sluit de inhoud van mijn baan aan bij mijn capaciteiten?
  • Welke capaciteiten wil ik verder ontwikkelen?
  • Doe ik taken die moeilijk maar wel haalbaar zijn?
  • Hoe kan ik mijn job beter passend maken?
  • Heb ik uitgesproken behoeften waaraan mijn job beslist moet voldoen?
  • Past mijn werkwijze bij mijn werktaken en de eisen die mijn werkomgeving aan mij stelt?