Hoe breng je je team naar een hoger niveau?

Laat hen meer worden van wie ze al zijn

Zoals reeds aangehaald in onze vorige blog over Leidinggeven is iedere persoon uniek en moet je hier als leidinggevende rekening mee houden bij het aansturen van je team. Ook wanneer het aankomt op ontwikkeling is dat belangrijk: focus daarom op de sterktes en talenten van mensen en concentreer je niet op de zwaktes van iemand. Probeer niet om mensen te perfectioneren of om het gat van de zwakte dicht te rijden. Laat hen net meer worden van wie ze al zijn.

Treat people as THEY would like to be treated

“Treat people as you would like to be treated” is een bekend gezegde. Een nobele en nastrevenswaardige regel ook, die vele mensen hanteren. Wat blijkt echter uit onderzoek (zie Gallup-onderzoek dat de afgelopen 25 jaar is uitgevoerd bij meer dan 1 miljoen werknemers en 80.000 leidinggevenden)? De beste leidinggevenden lappen deze regel aan hun laars. Waarom? Wel, omdat iedereen verschillende noden en talenten heeft. Sommige mensen hebben bevestiging nodig van hun leidinggevende, anderen halen die uit zichzelf of bij anderen in het team. Sommigen voelen zich onzeker wanneer ze niet iedere dag even gecontroleerd worden, terwijl anderen vanaf het eerste moment liever alleen gelaten worden. Goede leidinggevenden zeggen daarom: “Treat people as they would like to be treated”. Natuurlijk moet iedere werknemer bepaald gedrag vertonen, maar binnen dat kader kan je als leidinggevende iedere persoon naargelang zijn noden aansturen.

De talenten van je teamleden kennen ≠ de vaardigheden van je team kennen

Doordat iedere persoon uniek is, heeft hij een unieke combinatie van talenten. Een talent is in deze context een terugkerend patroon van gedachten, gevoelens en gedrag waar je schijnbaar geen moeite mee hebt; het komt vanzelf en je bent daar goed in. Zo is bijvoorbeeld de liefde voor precisie als boekhouder een talent en spreken we hier niet over kennis of vaardigheden waarover een persoon beschikt. Het zijn die talenten die de persoon in kwestie, maar ook de leidinggevende, moet achterhalen. De professionaliteit van iemand ligt niet vervat in wat iemand doet, maar in wie hij is, in zijn stijl. Je kan bijvoorbeeld twee verkopers hebben die een totaal verschillende stijl hebben, maar die allebei de beste verkoopcijfers neerzetten.
Waarom is het zo belangrijk om de talenten te kennen van je teamleden? Talent zit voor een groot deel in iemand. Er is dan ook niets motiverender dan taken te doen die in de lijn liggen van een talent. Bovendien kost het meer moeite om iets waar je geen talent voor hebt te verbeteren (om uiteindelijk op een gemiddeld niveau te komen), dan een talent te perfectioneren (en werkelijk te schitteren in je job). Ten slotte wijst het Gallup-onderzoek uit dat goede leidinggevenden betere bedrijfsresultaten behalen met hun team. Hetgeen goede leidinggevenden gemeen hebben met elkaar in dit onderzoek is dat ze zoveel mogelijk inzetten op talenten en zoveel mogelijk rond zwaktes heen werken.

Maar hoe kan je iemand zijn noden nu precies achterhalen?

Hoe kan je als leidinggevende in godsnaam weten wat iemand precies drijft, wat zijn talenten zijn en waardoor hij gemotiveerd is? Simpel: Vraag het! Vraag je medewerker wat zijn doelen zijn binnen zijn huidige functie, hoe hij zijn carrière ziet over 5 jaar, welke taken hij graag doet, wat hij goed kan, hoe vaak hij jou wil zien als leidinggevende om te praten over zijn ontwikkeling, op welke manier hij erkenning wil krijgen (geschreven/verbaal, publiek/privé), hoe hij het liefst leert, … Met deze informatie kan je je focussen op de ontwikkeling van ieder individu en talenten inzetten om resultaten te behalen. Als leidinggevende moet je het talent van iedere persoon tot in detail kunnen beschrijven: wat motiveert iemand, hoe denkt iemand, hoe bouwt iemand relaties op met anderen. Je gaat met andere woorden managen door uitzonderingen te maken.

Tijd is kostbaar… You better spend it well!

Volgende oefening is een eye-opener voor veel leidinggevenden. Neem een blad papier en maak twee kolommen. Schrijf in de linkerkolom de namen van de personen aan wie je leidinggeeft in dalende volgorde naargelang hun productiviteit  (de meest productieve bovenaan). In de rechterkolom schrijf je in dalende volgorde de hoeveelheid tijd die je met hen doorbrengt (de persoon met wie je het meest tijd doorbrengt bovenaan). Verbind nu de namen uit beide kolommen. Wat stel je vast? Kruisen de lijnen? Dit gebeurt vaak omdat je als leidinggevende het meest tijd doorbrengt met de persoon die het minst productief is. Op het eerste zicht lijkt dit logisch aangezien je beste mensen hun job reeds kunnen; zij hebben jou dus niet nodig. Mensen die een beetje worstelen met hun taken moeten echter geholpen worden zodat ze het hele team niet mee naar onder trekken.

Wat doen de beste leidinggevenden in het onderzoek van Gallup? Zij spenderen de meeste tijd met hun beste mensen. Waarom? Zij beschouwen hun rol als leidinggevende als een katalysatorrol, namelijk mensen helpen om hun talenten in te zetten om tot goede prestaties te komen.  Zij zien hun rol dus niet zozeer gericht op het controleren van of instructies geven aan medewerkers (dit is goed bij nieuwkomers), maar als het voortdurend zoeken naar betere manieren zodat het talent van de medewerkers beter en beter wordt.

Wanneer je veel tijd doorbrengt met de slechte presteerders in je team, kan je van hen leren waarom klanten niet tevreden zijn of waarom systemen slecht ontworpen zijn. Je zou denken dat slechte presteerders en goede presteerders het tegenovergestelde zijn. Dit is niet zo; ze zijn vooral anders. Goede en slechte presteerders stellen soms gedrag dat er hetzelfde uit kan zien, maar de configuratie is anders.
Een voorbeeld: zowel jouw beste verkoper als jouw slechtste verkoper in het team is terughoudend om een acquisitiegesprek te doen. Beiden hebben het gevoel dat ze zichzelf dan moeten verkopen aan de telefoon. Dit zorgt er langs de ene kant voor dat de overtuigingskracht van de verkoper des te groter wordt aangezien men persoonlijk betrokken is. Langs de andere kant heeft dit tot gevolg dat wanneer men afgewezen wordt, men dit persoonlijk neemt. Iedere keer dat men moet bellen, voelt men de angst dat iemand ‘nee’ gaat zeggen. Het verschil tussen de beste en de slechtste verkoper ligt erin dat de eerste niet verlamd wordt door die angst, maar daarnaast het talent heeft om met anderen van mening te wisselen. Dit talent drijft zozeer naar boven waardoor de terughoudendheid om te bellen op de achtergrond verdwijnt.

Omdat het gedrag van goede en slechte presteerders niet het tegenovergestelde is moet je het gedrag van je toppresteerders tot in de puntjes analyseren en is het logisch dat je zoveel mogelijk tijd met hen spendeert. Als leidinggevende moet je zo goed worden in het beschrijven van topprestaties als in het beschrijven van de fouten die er gemaakt worden.

Hoe het talent van iemand nóg beter maken?

Bij veel trainingen rond leidinggeven wordt het model voor situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard behandeld. In dit model worden vier leiderschapsstijlen behandeld:

  • Instrueren: Bij deze stijl wordt de medewerker stap voor stap uitgelegd hoe hij iets moet doen. Dit is het geval wanneer de taak nieuw is voor de medewerker.
  • Adviseren:De medewerker krijgt een globale aanwijzing of advies hoe hij iets moet doen. Dit wordt toegepast wanneer je als leidinggevende meer weet dan de medewerker, maar de medewerker is wel al deels bekwaam.
  • Coachen:Hierbij wordt de medewerker geholpen om zelf een antwoord te vinden op zijn vraag. De medewerker weet meer van het probleem dan de leidinggevende, maar hij vindt het lastig om zijn gedachten, gevoelens en wensen te ordenen en tot een keuze te komen.
  • Delegeren:In deze stijl maakt de leidinggevende een afspraak met de medewerker over wat hij moet doen

Dit model houdt rekening met de moeilijkheid van de taak en de bekwaamheid van de medewerker. Het cruciale punt in dit model – en dat is net het moeilijke – is dat je als leidinggevende moet inschatten welke stijl je moet hanteren. Om correct in te schatten welke stijl van leidinggeven je moet aanwenden, is het belangrijk om te vragen aan de medewerker wat hij nodig heeft om een bepaalde taak te doen. Hoe doe je dat? Als leidinggevende start je met het overdragen van bepaalde taken en opdrachten (= delegeren). Daarbij vraag je of de medewerker in staat is om dit uit te voeren. Zo nee, dan vraag je door op wat het probleem is en wat hij nodig heeft (=coachen). Als de medewerker aangeeft dat hij iets niet kan of niet weet, kan je hem advies geven (=adviseren) of gedetailleerd uitleg geven (=instrueren). Door deze manier van werken blijft de verantwoordelijkheid voor uitvoering van de opdracht en het leerproces bij de medewerker.
Uitzondering: bij kritieke taken waarbij fouten ernstige gevolgen hebben, kan deze manier van werken beter niet aangewend worden. Het is evenmin handig om iedereen zelf het wiel te laten uitvinden. In deze situatie moet je als leidinggevende toch meer sturing geven.

Maar wat dan met zwaktes of gaten in de competenties?

Focussen op sterktes en talenten, betekent niet dat slechte prestaties genegeerd worden. De focus leggen op sterktes is geen synoniem voor de kracht van positief denken. Mensen hebben het nu eenmaal soms moeilijk met bepaalde taken. Als leidinggevende moet je slechte prestaties onmiddellijk en duidelijk aanpakken. Hoe?

Stap 1
Als leidinggevende check je eerst twee zaken af. Ten eerste kijk je of er voldoende tools en informatie aanwezig is om de taak naar behoren uit te voeren. Ten tweede vraag je of de werknemer zich goed voelt op persoonlijk vlak. Deze twee zaken zijn gemakkelijk te identificeren maar niet zo gemakkelijk op te lossen. In het eerste geval is de oplossing vaak het herdefiniëren van de job of een betere samenwerking tussen individu en departement nastreven. Bij de tweede situatie is vooral begrip en geduld aangewezen.

Stap 2
Maar… de meeste problemen hebben dieperliggende oorzaken. Als dit het geval is, dien je als leidinggevende jezelf twee vragen te stellen:

  • Valt het probleem op te lossen via training? Wanneer het gaat over een tekort op vlak van kennis en vaardigheden kan en moet deze ontwikkeld worden.
  • Wordt het probleem veroorzaakt doordat ik als leidinggevende de persoon verkeerd motiveer? Een verlegen persoon moet je bijvoorbeeld niet motiveren met publieke lofuitingen. Je moet als leidinggevende de juiste trigger tot motivatie vinden bij je medewerker.

Stap 3
Als het antwoord op de twee bovenstaande vragen ‘Nee’ is, dan is het onvermijdelijk een talentprobleem. De persoon in kwestie komt niet tot resultaten om hij er het talent niet voor heeft. Deze situatie lijkt hopeloos, maar komt in feite vaak voor. Wat doe je dan best? Je werkt best rond de zwakte heen:

  1. Ontwerp een ondersteuningssysteem: Heden ten dage is de technologische evolutie zo ver gevorderd dat er voor veel zwaktes hulpmiddelen ontwikkeld zijn die dit kunnen compenseren of oplossen.  Als iemand bijvoorbeeld een slechte speller is, zorg er dan voor dat die persoon altijd een spellingscontrole doet en/of zijn tekst laat nalezen door iemand.
  2. Vind een complementaire partner: Als leidinggevende is het belangrijk om in een team iedere persoon in de juiste rol te zetten zodat ieder individu kan schitteren. Teamwerk = individueel perfect zijn. Ook hier geldt de regel dat je moet focussen op sterktes en moet werken langs zwaktes heen. Succes krijg je door te investeren in wie men is en niet door te werken aan wie men niet is. Hetzelfde geldt voor jezelf als leidinggevende. Het is belangrijk om te werken aan de verschillende vaardigheden die bij leidinggeven te pas komen, maar je moet beseffen dat je nooit all-round kan zijn en goed in alles kan zijn. William Hewlett en David Packard zijn voorbeelden waar een complementair partnerschap tot goede resultaten leidt. Geen van hen is all-round als leidinggevende, maar samen vormen ze een succesvol duo. Het is niet het individu dat all-round is, maar het partnerschap.
  3. Vind een alternatieve functie: Bij sommige personen helpt geen van bovenstaande alternatieven, dus dan moet je een alternatieve functie vinden. Wanneer weet je als leidinggevende dat dit moment is aangekomen? Als je het meeste tijd steekt in het werken rond een zwakte heen.

Lessen om mee te nemen

Om je team naar een hoger niveau te brengen concentreer je je als leidinggevende best op de sterktes of talenten van je teamleden. Een talent is in deze context een terugkerend patroon van gedachten, gevoelens en gedrag waar je schijnbaar geen moeite mee hebt; het komt vanzelf en je bent daar goed in. Deze talenten zijn verschillend bij iedereen. Bovendien heeft iedere medewerker verschillende noden: de ene werkt liever zelfstandig, terwijl de andere veel bevestiging nodig heeft van andere collega’s of van zijn leidinggevende.
Belangrijk is dat je als leidinggevende deze talenten en noden van je medewerkers kent. Hoe kan je als leidinggevende weten wat iemand precies drijft, wat zijn talenten zijn en waardoor hij gemotiveerd is? Simpel: Vraag het! Met deze informatie kan je je focussen op de ontwikkeling van ieder individu en talenten inzetten om resultaten te behalen. Dit impliceert dat je als leidinggevende de meeste tijd doorbrengt met je beste mensen. Op die manier kan je mensen helpen om hun talenten in te zetten om tot resultaten te komen en de beste manieren te vinden zodat je medewerkers beter en beter worden.
Focussen op sterktes betekent niet dat slechte prestaties genegeerd moeten worden. Als leidinggevende moet je slechte prestaties onmiddellijk en duidelijk aanpakken.
Als leidinggevende check je eerst twee zaken af. Ten eerste kijk je of er voldoende tools en informatie aanwezig is om de taak naar behoren uit te voeren. Ten tweede vraag je of de werknemer zich goed voelt op persoonlijk vlak. Deze twee zaken zijn gemakkelijk te identificeren maar niet zo gemakkelijk op te lossen.
Maar… de meeste problemen hebben dieperliggende oorzaken. Als dit het geval is, dien je als leidinggevende jezelf twee vragen te stellen. Ten eerste: Valt het probleem op te lossen via training? Ten tweede: Wordt het probleem veroorzaakt doordat ik als leidinggevende de persoon verkeerd motiveer? Als het antwoord op de twee bovenstaande vragen ‘Nee’ is, dan is het onvermijdelijk een talentprobleem. De persoon in kwestie komt niet tot resultaten om hij er het talent niet voor heeft. Wat doe je dan best? Je werkt best rond de zwakte heen. Dit kan je doen door (1) een ondersteuningssysteem te ontwerpen, (2) een complementaire partner te vinden of (3) een alternatieve functie te vinden voor de persoon in kwestie.