Autonomie stimuleren = controle verliezen?

Iedereen is uniek vs iedereen gelijk voor de wet

In onze huidige maatschappij hoor je vanuit verschillende hoeken en vanuit uiteenlopende disciplines hoe uniek iedere persoon wel niet is. Vanuit medische hoek wordt dit ondersteund door het feit dat er geen twee dezelfde vingerafdrukken zijn en dat onze genetische afdruk (DNA) onze unieke erfelijke eigenschappen bepaalt. Ook op het vlak van persoonlijkheid is dit zo: wie we zijn is de optelsom van onze genen, onze opvoeding, de maatschappij, onze vrienden, enzovoort. En toch hoor je in bedrijven tegelijkertijd even vaak het principe ‘Iedereen gelijk voor de wet’, wat ook vaak heel logisch lijkt en een hoop problemen vermijdt. Want hoe moet je nu aan iemand uitleggen dat medewerker A iets gehad heeft wat medewerker B in dezelfde situatie niet gehad heeft?

download

Who’s in control?

Als leidinggevende ben je je bewust van de paradox ‘Iedereen is uniek’ vs ‘Iedereen gelijk voor de wet’. Meer nog, als leidinggevende ondervind je aan den lijve dat iedere mens uniek is: iedereen heeft zijn eigen manier van werken, zijn eigen noden en drijfveren. Hier is niets mis mee, maar het maakt je job als leidinggevende wel een deel moeilijker. Elk signaal dat je uitzendt zal immers door iedere persoon op een andere manier geïnterpreteerd worden. Bovendien is er het pijnlijke besef dat je als leidinggevende paradoxaal minder controle hebt dan de mensen die aan jou rapporteren. Als leidinggevende denk je wel vaak dat je de leiding hebt en daardoor ook de controle, maar in werkelijkheid kan iedere persoon zelf bepalen wanneer hij iets doet, of hij iets doet, met wie hij daarvoor wil samenwerken, hoe hij iets doet,… Als leidinggevende kan je dat niet bepalen; je kan enkel beïnvloeden, motiveren, vleien, kwaad worden, … in de hoop dat die persoon zal doen wat je hem vraagt.

Sturen op resultaten

De grootste uitdaging voor een leidinggevende is dat je de resultaten van je team kan tonen en dat deze in overeenstemming zijn met de verwachtingen. Dit brengt een dilemma met zich mee voor de leidinggevende: je moet resultaten aantonen en ervoor zorgen dat mensen presteren. Tegelijkertijd weet je dat je niemand kan dwingen om op een bepaalde manier te werken, dat er een limiet is aan het dwingen van mensen. Hoe los je dit op?
Wel, de oplossing is mooi in al zijn eenvoud: bepaal de te behalen resultaten en laat de persoon in kwestie zelf bepalen hoe hij deze zal behalen.

Waarom is het sturen op resultaten zo geniaal als oplossing?

Door te sturen op resultaat in plaats van op werkwijze, zorg je ervoor dat medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid opnemen. Men kan zelf bepalen hoe men te werk gaat, wat zorgt voor een grotere motivatie en arbeidsvoldoening. Uit onderzoek is gebleken dat mensen een aangeboren behoefte hebben aan autonomie: de behoefte van mensen om zelf keuzes te maken en om zelf te bepalen wat zij doen. Wanneer deze behoefte kan ingevuld worden, stijgt de intrinsieke motivatie. De rol als leidinggevende is dus om een aantal zaken overeen te komen met de medewerker: afspraken maken over te bereiken resultaten, de voortgang ervan bewaken (feedback geven) en eventueel bijsturen. Het helder formuleren van het doel of resultaat zorgt er bovendien voor dat dit waarschijnlijk eerder bereikt wordt aangezien verwarring en onzekerheid vermeden worden. Opvolging is hierin een belangrijk aspect: als leidinggevende moet je de voortgang in realisaties bewaken. Sturen op resultaten betekent niet onbeperkt en ongereguleerd de zaken op z’n beloop laten gaan met de gedachte dat mensen hun verantwoordelijkheid wel zullen opnemen. Wanneer het bijvoorbeeld gaat om accuraatheid en veilig handelen, moeten medewerkers de gevraagde stappen volgen. Ook standaarden die deel uitmaken van een bedrijf of een sector (vb. conventies, normen, richtlijnen, e.a) dienen gerespecteerd te worden. Als je als leidinggevende te veel ruimte geeft op dit vlak is dit niet zonder risico’s.
images (4)

Bij het formuleren van de resultaten, moet je opletten dat je hier niet in gaat overdrijven. Vaak worden prachtige resultaten benoemd, maar die nooit gemeten (kunnen) worden. Of bureaucratische systemen van meten en rapporteren worden opgezet die hun doel voorbijschieten. Het is belangrijk om als leidinggevende nog voeling te hebben met de praktijk. Het gaat dus om het vinden van de juiste balans tussen hoeveel je als leidinggevende moet structureren en hoeveel je moet overlaten aan de medewerker in kwestie.

Hard op de inhoud

Als je wil sturen op resultaten, moet je als leidinggevende jouw doelen en wensen duidelijk formuleren. Dit lijkt simpel, maar bij een moeilijke situaties zijn er drie natuurlijke instincten die mensen vertonen: (1) wegvluchten of het gesprek uit de weg gaan (vluchten), (2) de boodschap verzachten en (3) boos worden (vechten).

Wegvluchten is te herkennen aan: Niks zeggen en hopen dat het vanzelf beter wordt, de deadline een week eerder zetten voor de medewerker zodat het rapport toch nog tijdig binnenkomt, de belangrijke rapporten zelf maar schrijven.

De boodschap verzachten toont zich in zeggen dat het hem vooral lastig lijkt voor de medewerker zelf en dat hij hem graag wil helpen, vragen of de medewerker het wel naar zijn zin heeft op het werk of graven in de ziel van de medewerker.

Wanneer je als leidinggevende boos wordt is dat goed te zien omdat je bijvoorbeeld geïrriteerd uitvalt met: ‘Hoe kan dat nu?’ of ‘Goh, wat vervelend!’

Wat hebben deze drie reacties gemeen? Als leidinggevende benoem je het probleem niet.

Duidelijk aangeven wat je wilt, doe je als leidinggevende dus best als volgt:

  • Zeggen dat de medewerker onvoldoende functioneert
  • Consequenties aangeven van het blijvend slecht functioneren
  • Aangeven dat de bal ligt in het kamp van de medewerker, en dat hij altijd bij de leidinggevende terecht kan voor de door hem gewenste ondersteuning.

De aanpak lijkt eenvoudig en gemakkelijk uit te voeren. Toch worden er in de realiteit uiteenlopende redenen of excuses gebruikt om niet aan de medewerker te vertellen dat hij zijn werk niet goed genoeg uitvoert:

9 redenen om de boodschap niet te vertellen

… en waarom die niet kloppen

Ik wil hem eerst een kans geven

Als je maar lang genoeg wacht, dan is zijn kans
verkeken! Als je te lang wacht is de ergernis bij klanten en de leidinggevende
vaak al te groot geworden. Hoe eerder hij weet dat hij zichzelf echt moet
verbeteren, des te meer kans heeft hij.

Anders demotiveer
ik hem

 

Niks is zo motiverend als duidelijke eisen stellen

Het is beter dat
hij het zelf ontdekt, dan is hij ook het meest gemotiveerd om zich te
verbeteren

Waarom wachten? Waarom het risico lopen dat hij het
nooit ontdekt? Als leidinggevende moet je ervoor zorgen dat zijn prestaties
goed zijn.

Ik weet nog niet
precies welke consequenties ik daaraan verbind en ik heb daar geen
bevoegdheid voor

 

Denk daarover na of dring aan op een standpunt van
degene die daar wel over gaat

Wie ben ik om zo’n
oordeel over de ander te vellen?

 

Wie anders moet dat doen dan zijn leidinggevende?

Anders meldt hij
zich ziek

Sinds wanneer geven wij toe aan chantage? Wat voor
cultuur krijgen wij dan? Wat voor signaal geven we hiermee aan hem en zijn
collega’s?

Anders gaat hij
misschien weg en wij kunnen hem (nu) niet missen

Nee, wij kunnen nu niemand missen. Maar als iemand
nu ziek wordt, dan draait alles ook gewoon door

Het is nu geen goed
moment. Hij gaat net op vakantie. Zijn vrouw is ziek. De kerstdagen komen
eraan

 

Het is natuurlijk nooit een goed moment. Slecht
nieuws komt zelden goed uit voor iemand

Misschien moet hij
of moeten wij eerst eens met personeelszaken praten

Of met de opleidingsfunctionaris, of met de
leidinggevende, of met …, of met …, De verantwoordelijkheid wordt steeds meer
gedeeld en steeds mistiger.

Zacht in de relatie

Hard op de inhoud betekent niet dat je als leidinggevende in het algemeen een harde houding moet aannemen. Het betekent dat je als leidinggevende weet wat je wil en dat je dit ook kenbaar maakt. Dit moet gepaard gaan met het openstaan voor reacties van anderen, luisteren naar wat anderen te vertellen hebben en constructief feedback geven. Dit gebeurt door aandacht te hebben voor de gevoelens, overtuigingen en wensen van de ander waarbij je die niet ondergeschikt probeert te maken aan die van jezelf. Het gaat om het opzetten van een dialoog: eigen doelen en wensen toelichten, de eventuele verschillen in belangen en negatieve gevoelens bij de ander erkennen om zo binnen de grenzen aan de wensen van de ander tegemoetkomen. De bedoeling is dat beide partijen aangeven wat ze willen. We brengen ons standpunt naar voren (hard), en hebben respect voor de zienswijze van de ander (zacht).

Lessen om mee te nemen

De grootste uitdaging voor een leidinggevende is dat je de resultaten van je team kan tonen en dat deze in overeenstemming zijn met de verwachtingen. De reflex om medewerkers te controleren of een deel van de taken gewoon zelf uit te voeren, wordt vaak vastgesteld bij leidinggevenden. Zoals hierboven beargumenteerd is het beter om de te behalen resultaten samen met de medewerker vast te leggen en hem zelf te laten bepalen hoe hij die zal behalen. Door te sturen op resultaat in plaats van op werkwijze, zorg je ervoor dat medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid opnemen, wat op zijn beurt zorgt voor een grotere motivatie en betere resultaten. De rol als leidinggevende verschuift dus van een eerder controlerende houding naar het formuleren van doelen en resultaten. Opvolging is hierin uiteraard belangrijk, waar eveneens afspraken over gemaakt kunnen worden.

images (5)

Wanneer een medewerker onvoldoende functioneert, dient hij hier ook op aangesproken te worden. Als leidinggevende is het belangrijk om de boodschap te geven dat de medewerker moet aangeven hoe hij dit wil veranderen en dat je als leidinggevende hierin graag wil ondersteunen in de mate van het mogelijke.
Het is belangrijk om als leidinggevende je standpunt uit te spreken en aan te geven wat je wil. Dit is wat men ‘hard op de inhoud’ noemt. Tegelijkertijd moet je daarbij rekening houden met de gevoelens, overtuigingen, standpunt van de ander, hetgeen men uitdrukt met ‘zacht in de relatie’. Het gaat erom om een dialoog op te zetten waarbij iedereen in zijn autonomie gerespecteerd wordt.

Bibliografie

Watze Hepkema: Naar autonome en authentieke arbeidsrelatie

Marcus Buckingham: First, break all the rules

1 antwoord

Trackbacks & Pingbacks

  1. […] reeds aangehaald in onze vorige blog over Leidinggeven is iedere persoon uniek en moet je hier als leidinggevende rekening mee houden bij het aansturen […]

Reacties zijn gesloten.