Hoe een goede Leider herkennen?

Welkom bij de eerste post van OBMB! Zoals aangekondigd zullen we de komende 4 maanden het thema van leiderschap verder uitwerken.

Er is over leiderschap al veel gesproken en geschreven, en als er iets duidelijk is, dan is het dat men geen Leider wordt van de ene dag op de andere. Men moet werken aan zichzelf en evolueren, zoals verder in deze tekst wordt beschreven. Een goed middel daarbij is om anderen te observeren. Dat kunnen historische figuren zijn ofwel actuele Leiders waar we ons verwant mee voelen. In deze post draait het om hoe we een goede Leider herkennen en aan welke facetten van onszelf we nog moeten werken om betere Leiders te worden. Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een reflectie naar hoe dit toegepast kan worden op de eigen werkplek.

“Great leaders don’t tell you what to do… They show you how it’s done!”

Grote Leiders bezitten twee eigenschappen die op het eerste gezicht erg verschillend zijn: het zijn zieners die graag focussen op de praktische kant van de dingen. Ze zijn in staat om hun visie in relatie te brengen met de praktische stappen die nodig zijn.

Ze zien duidelijk hoe het doel bepaald wordt door de missie, hoe de situatie en de context bepaald worden door de visie en hoe het actieplan bepaald wordt door de strategie. Een Leider moet niet alleen zijn visie bekend maken, maar hij moet zijn visie ook uitstralen en toepassen in de praktijk, zodat hij de richting kan aangeven. Een Leider kan gerust onzeker zijn, maar hij mag nooit vage uitspraken doen of onzekere handelingen stellen. Zijn daden moeten altijd overeenstemmen met zijn woorden. Indien hij enkel predikt zonder de zaken in realiteit om te zetten, dan verliest hij het respect van zijn omgeving. Als hij daarentegen het goede voorbeeld geeft dan zullen de mensen rond hem meewerken aan zijn project en het goedkeuren.

Lessen om mee te nemen

Als u bijgevolg een betere Leider wil worden, dan moet u ervoor zorgen dat uw daden altijd in overeenstemming zijn met uw woorden. Om een efficiënt Leider te zijn, moet u het goede voorbeeld geven.      

“As we look ahead into the next century, leaders will be those who empower others”

Een groot Leider is in staat om anderen te laten beslissen over hun taken en verantwoordelijkheden zonder hierin te willen tussenkomen. Door een stuk macht af te staan aan anderen en door hen toe te staan om hun eigen verantwoordelijkheden te definiëren, krijgt een Leider meer respect.

Om een Leider te zijn, komt het er niet op aan om zoveel mogelijk macht te verwerven, maar in tegendeel om te leren macht af te staan aan de omgeving. Men moet anderen helpen zich te ontplooien, ze aan te moedigen en ze te helpen slagen.

Lessen om mee te nemen

Wanneer u op een bepaald ogenblik taken moet delegeren, doe dit dan voluit en niet halvelings! Heb vertrouwen in de personen die u omgeven en laat ze hun mogelijkheden tonen. Neem wat afstand en kom alleen tussen wanneer de andere er expliciet om vraagt. Door een stuk van uw verantwoordelijkheden af te staan, verliest u geen macht. Uw gezag zal er net door versterkt worden en u zal gerespecteerd worden. Vergeet natuurlijk niet om een werkkader te creëren zodat de andere in de goede richting wordt georiënteerd zonder dat hij al te zeer in zijn beweegruimte wordt beperkt.      

“The key to successful leadership is influence, not authority”

Het succes van een Leider wordt bepaald door zijn vaardigheid om anderen daar te brengen waar ze moeten zijn. Dit lukt alleen wanneer de anderen zich kunnen vinden in de visie en de droom van de Leider. Om anderen te betrekken in zijn project moet de Leider er in slagen om ze te beïnvloeden en niet door hen te dwingen om te geloven in zijn doelstellingen.

De invloed van een Leider hangt af van verschillende factoren, onder andere van:

  • Zijn karakter (wie hij is)
  • Zijn relaties (wie hij kent)
  • Zijn kennis (wat hij kent)
  • Zijn intuïtie (wat hij voelt)
  • Zijn ervaring (waar hij geweest is)
  • Zijn vorige successen (wat hij gedaan heeft)
  • Zijn bekwaamheden (wat hij kan doen)

Het leiden van een organisatie zonder winstoogmerk schijnt een erg efficiënte manier te zijn om de werkelijke invloed van een Leider te meten. In zo’n omgeving heeft een Leider namelijk geen hefboom om vrijwilligers te dwingen om zijn beslissingen te respecteren. Indien een hele groep hem in die situatie respecteert, kan hieruit afgeleid worden dat de Leider in staat is om mensen te beïnvloeden.  

Lessen om mee te nemen

Om uw invloed te vergroten, kan u werken aan de verschillende punten die hierboven opgesomd worden en bijvoorbeeld uw professionele kennissenkring vergroten of uw ervaringen uitbreiden. Ten tweede kan u, wanneer u aan iemand vraagt om een taak op een bepaalde manier uit te voeren, hem uw visie en vooral uw einddoelstelling uitleggen. Vervolgens kan u aanwijzingen en argumenten geven voor wat de werkwijze betreft. Laat de andere persoon echter de mogelijkheid om anders te werk te gaan. Indien u aan invloed wint, zal u merken dat de personen die u omringen uw adviezen niet meer als bevelen zullen beschouwen, maar als werkmiddelen waarmee ze sneller kunnen leren en evolueren.      

“If you are not willing to learn, no one can help you. If you are determined to learn, no one can stop you.”

Een Leider moet weten wie hij is, want hij moet voortdurend zijn lacunes verkleinen en zijn kwaliteiten ontwikkelen. Studies hebben aangetoond dat mensen die bekwaam zijn om voortdurend bij te leren de beste Leiders zijn. Deze mensen zijn niet van de ene op de andere dag een goed Leider geworden.

Een Leider moet namelijk de tijd nemen om zijn vaardigheden en kennis te ontwikkelen en dat gebeurt het best volgens onderstaand schema:

  • Ik weet niet wat ik niet weet: Wanneer een Leider zich begint te vormen, weet hij nog niet wat hij niet weet. Om te groeien, moet hij nieuwsgierig zijn en moet hij willen evolueren.
  • Ik weet wat ik moet weten: Wanneer mensen plots in een leiderspositie terechtkomen, is het aanvankelijk moeilijk om te bepalen wat goed is om te doen en welke werkwijzes aangepast moeten worden. Wanneer men geconfronteerd wordt met een situatie die niet helemaal verlopen is zoals gewenst, vormt dit tegelijkertijd een leermoment. Het wordt voor de Leider langzaamaan duidelijk dat hij nog niet alles weet en dat hij nog moet bijleren, zonder dat hij precies weet wat dat is.
  • Ik weet wat ik niet weet: Waar het in de vorige fase nog niet duidelijk was op welk vlak de leervorderingen moeten gebeuren, wordt een Leider zich in deze fase steeds meer bewust van zichzelf. Hij kan zeer goed inschatten waar zijn lacunes zitten en aan welke zaken hij nog moeten werken, teneinde een beter Leider te worden.
  • Ik weet en ik leer bij, en het begint zichtbaar te worden: Tijdens deze fase kent de Leider zijn zwakke punten en begint zijn voortdurende leerproces waarbij meer en meer zwakke punten weggewerkt worden.
  • Ik ga er voor want ik weet waarom: Tijdens de vorige fase kent de Leider reeds een aantal dingen en kan hij efficiënte beslissingen nemen, maar hij moet nog veel nadenken bij iedere zaak die hij onderneemt. Geleidelijk aan zal hij echter de vaardigheid ontwikkelen om te handelen op basis van zijn instincten (dankzij zijn vorige ervaringen). In deze fase zal al het geleerde dus een automatisme worden.

Een Leider moet bijgevolg zijn lacunes kennen en gedurende zijn hele loopbaan bijleren om de lacunes weg te werken. Om bij te leren kan hij andere Leiders observeren en met hen in discussie treden. Hij kan ook bestuderen wat in het verleden gebeurd is of zich vervolmaken via opleidingen… Een Leider moet niet alleen zijn gebreken verkleinen door zich te vervolmaken, maar hij moet zich ook omringen met personen die zijn gebreken kunnen opvangen. Onbewust hebben we de neiging om ons te omringen met mensen die op ons gelijken, zowel op persoonlijk als op professioneel vlak. We zullen steeds zoeken naar mensen met gelijke waarden, gelijke talenten, enz. Men merkt dit zowel bij rekruteringsverantwoordelijken als bij Leiders. Een goede Leider zal zijn comfortzone moeten verlaten en zoeken naar mensen die zijn visie delen, maar die complementair zijn op het gebied van de vaardigheden. Niemand is immers perfect en het is onmogelijk om als Leider de beste te zijn in alle vaardigheden die tegenwoordig van een Leider gevraagd worden. Echter, een perfect duo is wel mogelijk. Waar de ene een lacune heeft, kan de andere in uitblinken.

Lessen om mee te nemen

Wie een goede Leider wil worden, zal dus constant moeten evolueren en bij moeten leren. Langs de ene kant kan dit door zijn zwaktes bij te werken. Langs de andere kant zal hij gedurende zijn hele loopbaan moeten evalueren of hij door de juiste mensen omringd is. Een Leider willen worden, is te vergelijken met investeren in de Beurs: je begint er beter niet aan indien je hoopt om in één dag rijk te worden. Een goede Leider onderscheidt zich juist van een slechte doordat de eerste bekwaam is om zijn vaardigheden dag na dag te ontwikkelen en te vervolmaken. Zoiets lukt alleen wanneer het zonder onderbreking en over een lange tijd wordt gedaan.      

“There are two ways of spreading light: to be the candle or the mirror that reflects it”

Een Leider herkent men aan zijn Volgers. We hebben namelijk allemaal de neiging om personen te volgen die invloedrijker, bekwamer en intelligenter zijn dan onszelf. Daardoor kan men de kwaliteit van een Leider ook meten aan de kwaliteit van de personen die hem volgen. Iedere Leider heeft een groep Volgers. Dit zijn personen die zich betrokken voelen bij de ideeën en de doelstellingen van de Leider en die de Leider zullen helpen om zijn visie te concretiseren. De Volgers zullen eveneens de personen zijn die de Leider zullen helpen om zijn zwakke punten te compenseren zoals hierboven werd uitgelegd. Ze hebben dan ook een grote invloed op het ontwikkelingsproces van de Leider.

Lessen om mee te nemen

Een Leider is per definitie geen eenzaat. Een Leider zonder verantwoordelijkheid op het vlak van het leiden van mensen is geen Leider. Het is dus belangrijk dat een Leider zich omringt met goede medewerkers want alleen door samenwerking en interactie komt men tot de beste resultaten. Een werkgroep functioneert goed indien de vaardigheden van alle leden opgeteld worden en als iedereen zijn talenten inzet. Zoals hierboven beschreven, heeft de Leider er alle belang bij om zich te omringen met Volgers die beschikken over de vaardigheden die bij hem minder ontwikkeld zijn.      

“Action expresses priorities”

Leiders zijn er zich bewust van dat bezig zijn niet hetzelfde is als efficiënt zijn. Ze organiseren hun leven in functie van drie vragen:

  • Wat is noodzakelijk? Wat moet je als Leider doen dat niemand anders kan doen in jouw plaats?
  • Welke acties leveren het meeste Return On Investment op? Hierbij moet men zijn comfortzone durven verlaten, rekening houdend met zijn beperkingen.
  • Welke acties geven het meest voldoening? Als Leider is het belangrijk dat je graag doet wat je doet, zodat je verder kan werken met passie en toewijding.

Leiders zullen er bovendien voor zorgen dat al hun acties aan de drie voornoemde noden tegelijk beantwoorden. De efficiëntie stijgt namelijk wanneer de focus verbreed wordt en we meer bereiken met minder.

Lessen om mee te nemen

Wanneer u uw planning maakt, probeer dus steeds uw prioriteiten vast te leggen in functie van de drie voornoemde vragen en probeer tegelijkertijd het aantal handelingen te beperken zodat uw tijd optimaal besteed wordt.      

“The key is not to prioritize what’s on your schedule, but to schedule your priorities”

Voor een Leider is timing net zo belangrijk als de actie die hij onderneemt en de doelstelling die hij wil bereiken. Wanneer hij de juiste handeling op het verkeerde moment uitvoert, dan kan dit voor weerstand zorgen in zijn omgeving. Om de ideale timing te bepalen, moet de Leider verschillende kwaliteiten bezitten:

  • Hij moet een heldere kijk hebben op de situatie en deze volledig begrijpen
  • Hij moet een zekere maturiteit hebben op het vlak van leiderschap, zodat zijn motiveringen juist zijn
  • Hij moet het vertrouwen van zijn onmiddellijke omgeving genieten, want deze zal alleen zijn Leider steunen wanneer deze weet wat er moet gedaan worden
  • Hij moet vastberaden zijn
  • Hij moet de nodige ervaring hebben of, als het nodig is, raad vragen aan andere Leiders die over de nodige ervaring beschikken
  • Hij moet een goede intuïtie hebben want een perfecte timing is dikwijls bepaald door niet- tastbare elementen
  • Hij moet er voor zorgen dat de beste voorwaarden verenigd zijn opdat zijn beslissing de gewenste impact zou hebben

Lessen om mee te nemen

Vooraleer u een definitieve beslissing neemt, bespreek deze eerst met personen in uw omgeving die de situatie voldoende kennen en verifieer of u de juiste timing hebt gekozen voor uw actie. Vraag raad aan personen die gelijkaardige situaties meegemaakt hebben en vraag hen of ze uw planning realistisch vinden. Herinner u uw voorgaande ervaringen en ga na of ze u niet kunnen helpen.      

“We are what we repeatedly do. Excellence, therefore, is not an act but a habit”

Leiders beschouwen talent als een terugkomende reeks gedachten, gevoelens of gedragingen die op een productieve manier kunnen ingezet worden. Het is niet altijd gemakkelijk om talenten te detecteren bij sollicitanten, want veel mensen kennen hun eigen talenten niet. Een talent is namelijk geen optelsom van de vaardigheden en de kennis die we verwerven. Het wordt veeleer bepaald door wie we werkelijk zijn. Om de noodzakelijke talenten te vinden bij de sollicitanten moeten we natuurlijk eerst weten wat we zoeken. Om in deze zoektocht te slagen, moeten we verder kijken dan de jobtitel of –beschrijving. We kunnen best ook volgende zaken controleren:

  • De bedrijfscultuur
  • De verwachtingen tegenover de nieuwe medewerker
  • De voorziene begeleiding en opvolging van de nieuwe medewerker
  • De andere leden van het team

Bovendien vermijden we beter om de slechte gedragingen te specifiëren. Om te komen tot wat belangrijk is in een job, beginnen we namelijk meestal met te bepalen wat niet gewenst is. Het is nochtans nuttiger om de gewenste kenmerken goed te omschrijven zonder uit te wijden over de ongewenste.   Bij de rekrutering van getalenteerde medewerkers is het interview een belangrijk onderdeel. Om te bepalen of een kandidaat de nodige talenten heeft, moeten de interviews een bepaalde structuur hebben. Een eerste methode is om bijvoorbeeld aan de kandidaat te vragen om aan de hand van concrete voorbeelden uit het verleden te bewijzen dat men de gezochte vaardigheden en kennis heeft. Stel de vraag daarbij zo open mogelijk en zwijg vervolgens en laat de kandidaat aan het woord. In deze voorbeelden moet men steeds naar het terugkerende element zoeken. Het is inderdaad waarschijnlijk dat wanneer een kandidaat een bepaald gedrag meerdere malen stelt, dat de kans groter is dat het gedrag volledig geassimileerd is. Indien een kandidaat een bepaalde situatie slechts één keer (of geen enkele keer) heeft meegemaakt dan is het weinig waarschijnlijk dat hij de overeenkomstige gedragingen verworven heeft of dat deze gedragingen deel uitmaken van zijn automatismen.   Een ander middel om de talenten van een sollicitant te identificeren, is hem te vragen welke taken hij snel geleerd heeft in zijn vorige jobs. Taken die we snel leren en die we goed uitvoeren, zijn over het algemeen verbonden met aangeboren of met zeer goed verworven vaardigheden. Hetzelfde geldt voor de taken die we graag uitvoeren, gezien deze dikwijls verbonden zijn met onze talenten.   Men moet ook duidelijk weten welke antwoorden men verwacht van de kandidaten. Deze antwoorden zullen anders zijn naar gelang het profiel waar men naar op zoek is. Goede verkopers worden bijvoorbeeld zenuwachtig wanneer een klant hun uitleg in twijfel trekt. Goede leerkrachten daarentegen houden er van wanneer er zich onder de leerlingen een twijfelende ‘klant’ bevindt. Het verwachte antwoord op de vraag “Wat vindt u er van wanneer uw uitleg in twijfel wordt getrokken?” is dus verschillend naar gelang men een leerkracht zoekt of een verkoper. Het is dan ook van belang om vóór het interview te weten welke vragen gesteld moeten worden door de aanwervingsverantwoordelijke en welke antwoorden gegeven moeten worden door de ideale kandidaat.

Lessen om mee te nemen

Vooraleer met de aanwerving te beginnen, kan u best overleggen met de leden van het team. Bekijk welke elementen het belangrijkst zijn in het functieprofiel. Welke antwoorden worden verwacht van de beste kandidaten? Observeer ook het karakter van alle teamleden en analyseer de groepsdynamiek. Bereid op voorhand een reeks open vragen voor en oefen uzelf erin om niet het woord terug te nemen door in te haken op wat de kandidaat u vertelt. Laat de kandidaat zo lang mogelijk praten!