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Intuition et leadership

« Etre sûr sans en être certain » (Dr Agor)

Colin Powell, l’ancien secrétaire d’état américain, explique que selon lui, un Leader doit savoir prendre une décision en n’ayant que 40 à 60% des données dont il a besoin, et de compenser le reste en utilisant son expérience et son intuition.

De plus, lorsque l’on parle d’intuition dans le cadre du Leadership, il est impossible de ne pas parler de Steve Jobs, l’ancien PDG d’Apple. Ce dernier a toujours utilisé son intuition de Leader lorsqu’il devait faire face à des situations délicates voire qui auraient pu sembler sans issues positives possible à certaines personnes. Son Leadership nous apprend que prendre des décisions relève plus d’un art que d’une science. Il faut un peu ‘sentir’ la situation. D’un côté, il faut évaluer la situation en faisant confiance aux faits mais de l’autre, il ne faut pas oublier d’écouter son instinct. Il avait l’habitude de dire ceci : “Have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become.”

Vers une définition de l’intuition

Lorsque nous parlons de Leadership, l’un des concepts qui revient souvent est l’intuition. Il est difficile de définir en quoi consiste l’intuition et comment l’utiliser correctement, sans même parler du fait de savoir si oui ou non nous devons nous y fier. L’intuition n’est pas une donnée concrète et mesurable, ce qui la rend difficilement descriptible. Néanmoins, nous pouvons résumer l’intuition de la manière suivante : ‘The intuitive mind tells the logical mind where to look next’ (Dr Jonas Salk) ou encore ‘Etre sûr sans en être certain’ : nous sentons que nous devons agir de telle ou telle manière, mais sans savoir pourquoi.

Il semblerait que chacun d’entre nous possède des intuitions mais bien entendu nous n’arrivons pas toujours à appliquer l’intuition dans le cadre du Leadership. Il apparaît que nos intuitions sont les meilleures dans les domaines dans lesquels nous excellons (Source: ‘The 21 irrefutable laws of leadership’, John C. Maxwell). Par exemple, une personne qui a un talent d’orateur aura des difficultés à expliquer à une personne qui ne possède pas du tout cette compétence, comment il faut construire son texte ou encore captiver son public car elle sait (ou sent ?) comment le faire de manière instinctive sans pour autant disposer de données explicatives.

Quand utiliser notre intuition ?

Même si l’intuition peut aider un Leader dans chaque situation, elle devient indispensable dans certains cas :

  • Lorsqu’il n’y a pas assez d’informations ou trop peu de temps pour en rassembler
  • Lorsqu’il y a trop d’informations, ou que les données se contredisent
  • Lorsque les données donnent plusieurs solutions qui semblent toutes valables

En résumé, l’intuition est indispensable pour résoudre des problèmes pour lesquels les données objectives ne suffisent pas.

De plus, dans certains cas, la solution va se présenter spontanément au Leader qui verra clairement quelle démarche suivre, sans pour autant savoir l’expliquer directement ; il va sentir quelle solution il doit appliquer grâce à ses expériences et son intuition.

Comment prendre une décision de manière intuitive tout en s’assurant de limiter les risques d’erreur ?

La plupart d’entre nous peut apprendre à devenir un Leader et en même temps développer son intuition en la travaillant consciemment.

Alors comment s’y prendre pour améliorer son intuition ? Dans le cas par exemple du football américain, il arrive que des coaches demandent aux quarterbacks de leurs équipes de mémoriser par cœur des matchs, afin que lorsqu’ils seront sur le terrain et qu’une situation similaire que dans le passé se présente, ils puissent agir instinctivement, sans devoir réfléchir. Le fait d’avoir vu et revu certaines actions, leur permet de les mémoriser et d’agir sur base de leur intuition, sans perdre des secondes précieuses à devoir réfléchir consciemment en analysant les faits.

Nous développons notre intuition par l’expérience ou en rassemblant le plus d’informations possibles sur des situations similaires qui ont eu lieu dans le passé afin d’en dégager des schémas et éléments récurrents.

Voici quelques autres actions que nous devons améliorer pour rendre nos décisions intuitives plus efficaces:

  • Ecouter attentivement: En écoutant attentivement ce que les personnes autour de nous disent, nous pouvons retirer un maximum d’informations sur la situation. Plus nous aurons d’informations, plus il nous sera facile de détecter un modèle, un schéma afin que notre intuition puisse y lier des faits passés pour nous indiquer la voie à suivre.
  • Réfléchir à une décision avant de l’implémenter: Nous devons vérifier si nos émotions n’obscurcissent pas notre champ de vision sur la situation à laquelle nous devons faire face. N’hésitez pas à demander l’avis d’experts autour de vous afin de vérifier si les actions que vous dicte votre intuition sont bien adéquates.
  • Communiquer: Nous devons nous préparer à expliquer nos actions dictées par notre intuition aux autres en nous basant sur des faits concrets. Nous pouvons par exemple pour cela analyser de manière objective une décision intuitive en dégageant les éléments mesurables. De plus, en faisant cela, nous serons obligés de réfléchir posément à notre propre décision en la regardant de manière critique.
  • Apprendre à lire et interpréter nos émotions: Nos émotions sont des signes valables de schémas passés et d’expériences déjà vécues. Nous devons savoir ce que ces émotions nous disent et si elles nous guident bien vers une bonne décision intuitive. Ecouter nos émotions est positif si nous apprenons à le faire correctement.
  • Créer un bon environnement d’apprentissage: Nous développons notre capacité à prendre des décisions intuitives en créant un environnement de travail qui laisse la possibilité de commettre des erreurs. En effet, notre cerveau va mémoriser ces erreurs et en dégager des éléments importants à retenir pour le futur.
  • Etudier et analyser des situations du passé: En analysant de près des situations du passé, comme par exemple dans le cas de match de sport, nous pouvons dégager des schémas et des actions positives qui vont nous permettre de développer nos propres décisions intuitives.

De plus, nous connaissons tous l’expression que la nuit porte conseil. Des études ont montré que l’intuition est due à une activité du côté droit du cerveau. Il s’agit également d’une fonction activée plus par notre inconscient que par notre pensée consciente. Dans ce cadre, nous pouvons enclencher un processus de réflexion intuitive lorsque nous allons nous coucher ou lorsque nous nous réveillons. Ce sont les deux moments où nous sommes relaxés mais éveillés. Notre inconscient peut alors explorer nos expériences passées et notre mémoire d’évènements afin d’en dégager des schémas récurrents. Au réveil, il est possible que notre inconscient ait trouvé la solution.

‘Intuition will tell the thinking mind where to look next’ (Jonas Salk)

Alors quand faire confiance à notre intuition et quand faut-il s’en méfier? Le mieux serait de combiner les deux : suivre son intuition tout en analysant de manière objective les données et informations dont nous disposons. Il ne faut pas non plus négliger les avis des personnes qui nous entourent : donnez-leur votre point de vue, expliquez leur les raisons pour lesquelles vous pensez que cette décision est la bonne. Ecoutez attentivement leurs réactions et questions ; cela vous obligera également à réfléchir de manière posée à votre solution. En résumé, suivez votre cœur mais n’oubliez pas de prendre votre cerveau avec vous !

Sources

Comment faire évoluer votre équipe vers un niveau supérieur?

Leur donner la possibilité de développer encore plus qui ils sont déjà

Comme nous l’avons déjà abordé dans notre précédent blog concernant le Leadership, chaque personne est unique et en tant que Leader vous devez en tenir compte lorsque vous gérez des équipes. Ceci est également important lorsque l’on parle de développement : concentrez-vous sur les forces et talents des personnes en non pas sur leurs faiblesses. N’essayez pas de les perfectionner ou d’effacer leurs points faibles. Laissez-leur développer encore plus qui ils sont déjà.

Treat people as THEY would like to be treated

“Treat people as you would like to be treated” est un proverbe très connu. Une règle noble et respectable, que beaucoup d’entre nous essaient d’appliquer. Néanmoins, que révèlent les études (voir l’étude Gallup qui s’est déroulée pendant les 25 dernières années auprès de plus d’un million de travailleurs et 80.000 responsables d’équipe) ? Les meilleurs Leaders n’appliquent pas cette règle. Pourquoi ? Car chaque personne a des besoins et des talents différents. Certains attendent de l’approbation de la part de leur responsable, d’autres vont la chercher auprès des autres membres de l’équipe voire en eux-mêmes. Certains se sentent abandonnés s’ils ne sont pas contrôlés tous les jours, d’autres préfèrent au contraire être autonome dès le départ. Pour cette raison, les meilleurs Leaders disent : « Treat people as they would like to be treated ». Bien entendu, chaque travailleur doit respecter un code de conduite, mais en restant dans ce cadre le Leader peut guider chaque personne en fonction de ses besoins.

Connaître les talent des membres de votre équipe ≠ connaître les compétences de votre équipe

Etant donné que chacun est unique, nous avons tous une combinaison unique de talents. Dans ce contexte, un talent est défini comme un schéma de pensées, de sentiments et de comportements qui sont présents sans qu’il faille faire un effort. Ce sont les choses dans lesquelles on excelle et qui ne posent aucun problème. Par exemple, nous parlerons de talent et non pas de compétence, dans le cas d’un comptable qui a une passion pour la précision. Ce sont ce type de talents que la personne concernée doit découvrir chez elle-même et dont le Leader doit également être conscient. Le professionnalisme d’une personne n’est pas défini par ce qu’elle fait, mais dans sa façon d’être et dans son style. Il est par exemple possible que deux vendeurs obtiennent les mêmes chiffres de vente, mais que leur style soit totalement différent.

Pourquoi est-ce qu’il est si important de connaître les talents des membres de votre équipe ? La plus grande partie d’un talent est présente à l’intérieur de la personne. C’est pourquoi il n’y a rien de plus motivant que de pouvoir faire quelque chose qui est en rapport avec son talent. Améliorer une activité pour laquelle nous ne sommes pas doués coûte davantage d’effort et nous arriverons toujours à des résultats médiocres. Perfectionner une activité qui correspond à un de nos talents coûte moins d’effort et permet d’atteindre des résultats brillants. L’étude Gallup a montré que les bons Leaders obtiennent de meilleurs résultats avec leurs équipes. Elle a révélé aussi que tous les bons Leaders stimulent les talents et évitent les faiblesses de leurs collaborateurs.

Comment identifier les besoins d’un collaborateur ?

Comment un Leader peut-il découvrir quels sont les talents de quelqu’un et ce qui motive cette personne ? C’est simple : il suffit de le lui demander. Demandez à votre collaborateur quels sont ses objectifs à l’intérieur de sa fonction actuelle, comment il voit sa carrière dans 5 ans, quelles tâches il aime exécuter, quelles sont les choses pour lesquelles il est doué, combien de fois souhaite-t-il discuter de son développement avec vous en tant que Leader, de quelle façon souhaite-t-il recevoir de la reconnaissance (par écrit/oralement, en public/entre quatre yeux), de quelle façon préfère-t-il apprendre. Grâce à ces informations, vous pourrez vous concentrer sur le développement de chaque individu et mettre à profit les talents présents au sein de l’entreprise afin d’obtenir de meilleurs résultats. En tant que Leader, vous devez pouvoir décrire le talent de chaque personne jusqu’en détail : qu’est-ce qui la motive, comment pense-t-elle, comment établit-elle des relations avec les autres. Dans ce contexte, la bonne gestion consiste à pouvoir faire des exceptions.

La plus coûteuse des dépenses, c’est la perte de temps

L’exercice suivant est révélateur pour bon nombre de Leaders. Prenez une feuille et faites deux colonnes. Notez dans la colonne de gauche le nom des membres de votre équipe dans l’ordre de leur productivité en mentionnant la personne la plus productive au-dessus. Dans la colonne de droite, notez les mêmes noms selon le temps que vous leur consacrez, en commençant par la personne à laquelle vous consacrez le plus de temps. Reliez maintenant les noms dans les deux colonnes. Que constatez-vous ? Les lignes se croisent-elles ? Cela arrive souvent parce que vous avez naturellement tendance à investir plus de temps dans la personne qui est la moins productive. Cela semble logique à première vue, puisque vos meilleurs collaborateurs connaissent bien leur job. Ils n’ont donc pas besoin de vous. Par contre, il faut aider la personne qui éprouve des difficultés pour exécuter sa tâche, si non le niveau général de l’équipe risque de diminuer.

Que font les meilleurs Leaders, selon l’étude de Gallup ? Ils investissent plus de temps dans leurs meilleurs collaborateurs que dans leurs collaborateurs les plus faibles. Pourquoi ? Ils considèrent qu’un Leader est un catalyseur, qui doit aider les membres de son équipe à utiliser leurs talents et à réaliser de bonnes prestations. Ces Leaders ne focalisent pas sur le contrôle des collaborateurs et ne passent pas trop de temps à donner des instructions (sauf s’il s’agit d’un nouveau collaborateur). Pendant le temps qu’ils ont épargné, ils cherchent des manières pour améliorer les talents de chacun.

Lorsque vous passez beaucoup de temps avec les collaborateurs les moins productifs, vous apprendrez pourquoi les clients sont mécontents ou pourquoi le système fonctionne mal. Nous pensons souvent que les personnes les plus productives sont l’inverse des personnes les moins productives. Ce n’est pourtant pas le cas. Les deux catégories de personnes sont surtout différentes. Le comportement des travailleurs excellents et celui des travailleurs médiocres est parfois le même, mais ces deux types de personnes sont ‘configurées’ autrement.
Dans votre équipe, vous remarquerez par exemple que le meilleur vendeur et le pire vendeur sont tous les deux réticents lorsqu’il s’agit de faire une conversation d’acquisition. Ils ont tous les deux le sentiment de devoir se vendre eux-mêmes au téléphone. D’une part, la force de conviction du vendeur augmente parce qu’il se sent impliqué ; d’autre part, il peut se sentir personnellement attaqué lorsque l’offre est refusée. Chaque fois que l’on doit appeler, on a peur que l’interlocuteur dira ‘non’. Le meilleur vendeur se distingue par le fait qu’il n’est pas paralysé par la peur et qu’il a le talent d’échanger des avis avec son interlocuteur dans toutes les circonstances. Grâce à ce talent, le meilleur vendeur peut refouler sa peur au second plan.

Etant donné que le comportement des meilleurs travailleurs n’est pas l’opposé de celui des travailleurs les plus faibles, il est logique d’analyser le mieux possible le comportement des meilleurs travailleurs et de passer le plus de temps possible avec eux. Un Leader doit pouvoir décrire aussi bien les meilleures prestations comme les fautes qui peuvent être commises.

Comment faire grandir un talent ?

Beaucoup de formations en gestion d’équipe traitent de la gestion selon la situation (situational leadership), comme cela a été décrit dans le modèle de Hersey et Blanchard. Ce modèle distingue quatre manières de diriger :

  • Donner des instructions: Le Leader explique ce que le collaborateur doit faire en mentionnant toutes les phases du processus. Cette façon de procéder est utile lorsque le collaborateur doit exécuter une tâche pour la première fois.
  • Conseiller: Le Leader explique globalement au collaborateur comment il doit exécuter une tâche. Cela est efficace lorsque le collaborateur est partiellement compétent et que le Leader en sait encore davantage.
  • Accompagner:Le collaborateur connaît mieux le problème que le Leader, mais il trouve difficile d’ordonner ses pensées, ses sentiments et ses préférences et il n’arrive pas à faire un choix. Dans ce cas, le Leader aide le collaborateur à trouver lui-même la réponse à sa question.
  • Déléguer: Dans ce cas, le Leader convient avec le collaborateur ce qu’il doit faire.

Ce modèle tient compte de la difficulté de la tâche et de la compétence du collaborateur. Le point essentiel de ce modèle est de savoir quelle style de Leadership il faut appliquer. C’est ici que réside la difficulté pour le Leader. Afin de pouvoir évaluer quel style de direction convient le mieux, le Leader doit demander au collaborateur ce qu’il lui faut pour exécuter une certaine tâche. Comment procéder ? La première chose à faire pour le Leader est de transmettre certaines tâches et travaux (=déléguer). A cette occasion, le Leader demande au collaborateur s’il est capable de réaliser la tâche. Si ce n’est pas le cas, le Leader demande au collaborateur ce qui pose problème et ce qui lui manque pour réaliser la tâche (=accompagner). Si le collaborateur dit qu’il ne peut pas faire quelque chose ou qu’il ne connaît pas quelque chose, le Leader peut donner un conseil (=conseiller) ou expliquer plus en détail (=donner des instructions). De cette façon le collaborateur garde la responsabilité en ce qui concerne la réalisation de la tâche et en ce qui concerne le processus d’apprentissage.

Attention ! Cette méthode ne doit pas être appliquée lorsqu’il s’agit de tâches critiques qui doivent être parfaitement réalisées pour éviter des situations dangereuses. Il faut éviter également que tout le monde commence à réinventer la roue. Dans certaines situations, le Leader devra donc quand même prendre les choses plus en main.

Que faire lorsque l’on constate des faiblesses ou un manque de compétences ?

Lorsque vous stimulez les qualités et les talents, vous ne devez pas ignorer les prestations trop faibles. Se concentrer sur les talents ne veut pas dire qu’on applique la pensée positive quoi qu’il arrive. Inévitablement, il arrivera qu’un collaborateur éprouve des difficultés à réaliser une certaine tâche. En tant que Leader, vous devez clairement relever les mauvaises prestations et essayer de les résoudre immédiatement. Comment ?

Première phase 
En tant que Leader, il faut d’abord vérifier deux choses. En premier lieu, vérifiez si le collaborateur dispose des outils et des informations nécessaires pour pouvoir réaliser la tâche. Ensuite, demandez au collaborateur s’il se sent bien au niveau personnel. Ces deux choses sont faciles à identifier, mais elles peuvent être difficiles à résoudre. S’il y a un problème au niveau des outils et des informations, la solution réside souvent dans une meilleure coopération entre l’individu et le département ou dans un changement du poste de travail. Si le problème se situe au niveau personnel, il faut surtout faire preuve de compréhension et de patience.

Deuxième phase
La plupart des problèmes ont cependant des origines plus profondes. Si c’est le cas, le Leader doit se poser deux questions :

  • Est-ce que le problème peut être résolu par la formation ? En cas de manque de connaissances ou de compétences, il faut impérativement développer ces connaissances et ces compétences chez le collaborateur.
  • Est-ce que le problème vient peut-être du fait que vous ne motivez pas le collaborateur comme il faut ? Une personne timide, par exemple, n’apprécie guère d’être louée en public. En tant que Leader, vous devez trouver la meilleure façon de motiver votre collaborateur.

Troisième phase
Si la réponse aux questions précédentes est ‘Non’, alors le problème se situe forcément au niveau des talents. Le travailleur n’obtient pas les résultats souhaités parce qu’il n’a pas le talent nécessaire pour la tâche en question. Cela semble sans espoir et pourtant ce cas se présente souvent. Que faut-il alors faire ? La meilleure stratégie est alors d’éviter les faiblesses du collaborateur en utilisant une autre méthode de travail :

  1. Développer un système de support: De nos jours, il existe des outils technologiques qui peuvent compenser beaucoup de lacunes venant des travailleurs. Si un collaborateur fait régulièrement des fautes d’orthographe, obligez cette personne à faire toujours un contrôle automatique de l’orthographe ou demandez-lui de faire relire ses textes par quelqu’un d’autre.
  2. Trouver une personne complémentaire:Un Leader doit faire exceller chacun de ses collaborateurs en leur donnant le rôle qui leur convient le mieux. Le travail en équipe = chaque membre peut être parfait. Dans ce contexte également, il faut se concentrer sur les qualités et éviter les faiblesses. C’est en améliorant qui on est qu’on obtient du succès et non pas en essayant de devenir celui qu’on n’est pas. Cela vaut également pour vous-même en tant que Leader. Il est important de se perfectionner dans les différentes compétences qui sont impliquées dans la gestion d’équipe, mais il faut rester conscient qu’on ne peut pas être parfait dans tous les domaines. Le partenariat entre William Hewlett et David Packard est un exemple de collaboration qui a mené à de bons résultats. Aucun des deux n’est un Leader parfait à tous les points de vue, mais ensemble, ils forment un tandem performant. Ce n’est pas l’individu qui est polyvalent mais bien le partenariat.
  3. Trouver une fonction alternative: Dans certains cas, les deux solutions proposées ci-dessus ne fonctionnent pas ; il faut alors trouver une fonction alternative. Comment savoir en tant que Leader que le moment est venu ? Dès que vous vous rendez compte que vous passez plus de temps à travailler en évitant une faiblesse.

Ce qu’il faut retenir

Afin d’amener les membres de votre équipe à un niveau d’excellence supérieur, il faut en tant que Leader se concentrer sur les forces ou les talents de ceux-ci. Dans ce contexte, un talent est un patron récurrent de pensées, de sentiments et de comportements qui ne semblent pas demander un effort ; ils sont innés et représentent ce en quoi vous excellez. Ces talents sont différents chez chacun d’entre nous. De plus, chaque collaborateur est différent : certain préfèrent travailler seul, un autre aura besoin de soutien de votre part assez régulièrement, ou d’autres encore auront besoin d’un soutien venant de l’équipe.

Il est important en tant que Leader de connaître les talents et besoins de vos collaborateurs. Alors comment savoir ce qui motive une personne, quels sont ses talents ? La réponse est simple : demandez-lui ! Avec ces informations, vous pourrez mettre l’accent sur le développement de chaque personne de votre équipe et utiliser leurs talents pour atteindre les objectifs fixées. Ceci implique qu’en tant que Leader, vous passez la majorité de votre temps avec vos meilleurs éléments. Ainsi vous pouvez aider ces derniers à atteindre les objectifs fixés et trouver les meilleures stratégies pour leur permettre de se développer le plus possible.

Se concentrer sur les forces ne veut pas dire qu’il faut ignorer les mauvaises prestations. En tant que Leader vous devez intervenir directement lorsque vous constatez une mauvaise prestation.

En tant que Leader vous devez vérifier deux choses. Tout d’abord vous allez vérifier que la personne dispose des outils et informations nécessaires pour exécuter la tâche demandée. Ensuite vous devez vous demander si le collaborateur se sent à l’aise au niveau personnel. Ces deux éléments sont faciles à vérifier mais pas toujours à résoudre.

Mais… la plupart des problèmes ont des origines plus profondes. Si c’est le cas, en tant que Leader, vous devez vous poser deux questions. Un : est-ce qu’il est possible de résoudre le problème avec une formation ? Deux : est-ce que ce problème est dû au fait que je ne motive pas la personne correctement ? Si la réponse à ces deux questions est ‘Non’, vous vous trouvez face à un problème lié à un manque de talent. La personne n’arrive pas à atteindre les objectifs car elle ne dispose pas du talent nécessaire. Que faut-il alors faire ? Il faut travailler en évitant la faiblesse. Vous pouvez faire cela (1) en construisant un système de soutien, (2) en trouvant un partenaire complémentaire ou (3) en trouvant une fonction alternative pour la personne.

Stimuler l’autonomie = perdre le contrôle ?

Tout le monde est unique mais tout le monde est égal devant la loi

Dans notre société d’aujourd’hui, nous entendons souvent que chaque personne est unique. Cette vision est corroborée par les connaissances médicales. Il n’y a en effet pas deux empreintes digitales identiques et notre empreinte génétique détermine nos caractéristiques héréditaires. Notre personnalité est également unique puisqu’elle est construite en fonction de nos caractéristiques génétiques, de notre éducation, de nos amis, de la société, etc… Néanmoins, beaucoup d’entreprises défendent le principe que ‘chacun est égal devant la loi’. Cela est très logique et permet d’éviter un tas de problèmes. Comment pourrait-on expliquer que l’employé A reçoit quelque chose et que l’employé B, qui se trouve dans la même situation, n’a pas reçu la même chose ?

downloadWho’s in control?

En tant que dirigeant, on est conscient du paradoxe entre ‘chacun est unique’ et ‘chacun est égal devant la loi’. Qui plus est, le dirigeant sait par expérience que chaque homme est unique : chaque personne a sa propre façon de travailler et chaque personne a ses propres besoins et motivations. C’est assez naturel, mais cela peut compliquer le travail du dirigeant. En effet, chaque personne interprète différemment les signaux que ce dernier émet. En outre, chaque dirigeant prend tôt ou tard conscience du paradoxe qu’il contrôle moins la situation que les personnes qui dépendent de lui. Il pense souvent qu’il contrôle la situation, puisqu’il dirige, mais en réalité chaque personne détermine elle-même quand elle fait quelque chose, si elle le fait, avec qui elle le fait, comment elle le fait,… Le dirigeant ne contrôle par conséquent pas cette réalité. Il peut seulement influencer, motiver, flatter, se fâcher… et espérer que la personne fera ce qu’il lui demande.

Diriger en fonction des résultats

Le plus grand défi du dirigeant est de pouvoir montrer les résultats de son équipe et de constater qu’ils répondent aux attentes. Le dirigeant se trouve alors devant un dilemme. Il veut montrer les résultats et stimuler ces collaborateurs à bien travailler, mais il ne peut pas forcer les personnes de son équipe à travailler d’une façon déterminée, il ne peut pas tout forcer. Comment résoudre cette situation ?
Il existe une bonne solution qui est également très simple : fixer les résultats à atteindre et laisser le collaborateur déterminer lui-même comment il obtiendra les résultats.

Pourquoi est-ce que ‘diriger en fonction des résultats’ est une bonne solution ?

Si vous dirigez en fonction des résultats et non en fonction de la méthode, vous permettez à vos collaborateurs de prendre leurs responsabilités. Les personnes qui déterminent elles-mêmes comment elles travaillent, sont plus motivées et plus satisfaites par leur travail. La recherche a démontré que les gens ont un besoin naturel d’autonomie, c’est-à-dire de choisir eux-même et de déterminer ce qu’ils font. Lorsque ce besoin est satisfait, la motivation intrinsèque augmente. Le rôle du dirigeant consiste donc à convenir des résultats, à surveiller le progrès (en donnant du feedback) et éventuellement à corriger. Il est probable que l’objectif sera plus vite atteint s’il a été formulé clairement dès le début, étant donné qu’il y a moins de confusion et de doute. Dans cette optique, il est important de bien suivre le processus. En tant que dirigeant, vous devez vérifier le progrès du travail réalisé. Diriger en fonction des résultats ne veut pas dire qu’on peut laisser aller les choses sans aucune règle en espérant que les gens vont prendre leurs responsabilités. Par ailleurs, il existe toujours des situations dans lesquelles les employés sont obligés de suivre une procédure. C’est le cas par exemple lorsque le travail est en rapport avec la sécurité ou lorsqu’il exige un haut degré de précision. Les normes qui sont propres à l’entreprise ou au secteur doivent également être respectées. Cela vaut aussi pour les conventions et autres directives. Un dirigeant qui laisse trop de liberté dans ces circonstances, fait courir des risques à ses employés.

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Il faut rester réaliste en formulant les résultats. Certains décrivent des résultats fantastiques qui ne peuvent jamais être vérifiés. D’autres installent des systèmes de vérification qui sont plus compliqués qu’il ne le faut et qui créent uniquement de la bureaucratie. Un dirigeant doit garder le contact avec la réalité pratique. Il doit trouver un bon équilibre entre la structure et la liberté.

De la sévérité au niveau du contenu

Si vous voulez diriger en fonction des résultats, vous devez clairement formuler vos objectifs et attentes. Cela ne semble pas trop compliqué, mais notre comportement devant une situation difficile est souvent déterminé par trois instincts naturels. Un 1ier type de personnes voudra fuir ou éviter la discussion. Un 2ème type voudra adoucir le message. Le dernier se fâchera et voudra se battre.

Le dirigeant qui fuit ne dira rien et espérera que les problèmes se règleront d’eux-mêmes. Il lui arrivera, par exemple, de déplacer la date limite d’une semaine pour le collaborateur, dans le cas où ce dernier remet souvent ses rapports en tard. De cette façon, il peut espérer recevoir le document à temps, tout en sachant qu’il vaut mieux écrire les rapports importants soi-même.

Le dirigeant qui adoucit le message voudra aider son collaborateur en lui demandant s’il se plaît au travail, en essayant de mieux connaître la personnalité de celui-ci.

Un dirigeant qui se fâche se reconnaît facilement du fait qu’il montre son irritation. Il peut alors crier et demander comment cela est possible ou bien accentuer combien la situation le met dans l’ennui.

Dans aucun des trois cas, le dirigeant arrive à dire ce qui ne va pas.

La meilleure façon pour un dirigeant de faire connaître ce qu’il veut, est la suivante :

  • Dire que le collaborateur ne travaille pas d’une façon satisfaisante
  • Dire quelles sont les conséquences si celui-ci continue à travailler ainsi
  • Dire que la balle est dans le camp du collaborateur et que celui-ci peut toujours faire appel au dirigeant s’il a besoin d’aide

Cette méthode ne semble pas difficile à appliquer. Néanmoins, beaucoup de dirigeants cherchent des excuses et évitent de dire à un collaborateur qu’il ne travaille pas de façon satisfaisante.

9 raisons pour ne pas le dire

qui sont fausses

Je veux d’abord lui donner une chance

Si vous attendez suffisamment longtemps, votre collaborateur n’aura plus de chance. En général, l’irritation chez les clients et chez le dirigeant arrive à un tel point que le collaborateur ne peut plus rester au même poste. Plus tôt il saura qu’il doit vraiment s’améliorer et plus il aura de chance d’y arriver réellement.

Je ne veux pas le démotiver

 

Rien n’est aussi motivant que des exigences clairement formulées

Il vaut mieux qu’il découvre lui-même qu’il doit s’améliorer. Dans ce cas-là, il sera plus motivé à changer.

Pourquoi attendre ? Pourquoi courir le risque que votre collaborateur ne le découvre jamais ? En tant que dirigeant, vous devez faire en sorte que les membres de l’équipe travaillent bien.

Je ne sais pas quelles conséquences aura le mauvais fonctionnement pour l’employé lui-même et je ne suis pas mandaté pour les exécuter.

Réfléchissez aux mesures que vous prendrez ou demandez l’avis d’une personne mandatée.

Qui suis-je pour juger l’autre ?

Qui d’autre devrait le faire, si ce n’est le dirigeant ?

Il risque de demander un certificat médical d’incapacité de travail.

Depuis quand est-ce qu’il faut se plier au chantage ? Dans quelle société vivons-nous alors ? Quel message est-ce que vous donnez au collaborateur et à ses collègues ?

Il risque de partir et nous ne pouvons pas nous passer de lui (momentanément).

Bien sûr, vous ne pouvez-vous passer d’aucun de vos employés. Mais si quelqu’un tombe malade, l’entreprise continue quand même à fonctionner.

Ce n’est pas le bon moment. Il part en vacances. Sa femme est malade. Noël approche.

 

Ce n’est jamais le bon moment. Les mauvaises nouvelles ne tombent jamais bien.

Peut-être le collaborateur devrait parler au service du personnel ou peut-être nous devrions contacter ce service.

 

Ou bien il devrait parler au responsable de formation, ou bien au sous-chef, ou bien …, ou bien … La responsabilité est de plus en plus éparpillée et elle devient de plus en plus abstraite.

Doux au niveau des relations humaines

Un dirigeant qui est sévère ne doit pas forcément être sévère sur toute la ligne. Il doit savoir ce qu’il veut et il doit le faire savoir. En même temps, il doit rester attentif aux réactions des autres. Il doit écouter ce que les autres ont à dire et donner du feedback de façon constructive. L’échange est optimal lorsque l’on s’intéresse aux sentiments, aux convictions et aux aspirations des autres, indépendamment de ses propres sentiments, convictions et aspirations. Il s’agit d’un dialogue : on explique ses propres objectifs et attentes, on se rend compte des différences par rapport aux objectifs et attentes de l’autre et on reconnaît les sentiments négatifs chez l’autre, afin de pouvoir rapprocher les points de vue tout en respectant ses propres limites. Le but étant que les deux partis puissent expliquer ce qu’ils veulent. Nous expliquons notre point de vue (sévère) et nous respectons le point de vue des autres (doux).

Ce qu’il faut retenir

Le plus grand défi du dirigeant est de pouvoir montrer les résultats de son équipe et de constater qu’ils répondent aux attentes. Les dirigeants ont souvent le réflexe de contrôler les collaborateurs ou de faire eux-mêmes une partie du travail. Comme il a été argumenté ci-dessus, il vaut mieux fixer les objectifs en concertation avec le collaborateur et lui laisser décider comment atteindre ces objectifs. Le dirigeant qui dirige en fonction des résultats et non en fonction de la méthode permet aux collaborateurs de prendre leurs responsabilités. Une plus grande responsabilité stimule la motivation et donne de meilleurs résultats. Le rôle du dirigeant a évolué. Le dirigeant doit de moins en moins contrôler et de plus en plus formuler des objectifs et des résultats. Le suivi reste cependant important et le dirigeant peut également convenir de cela avec le collaborateur.

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Lorsqu’un collaborateur ne travaille pas de façon satisfaisante, il faut le lui dire. Il est important pour le dirigeant de faire comprendre au collaborateur ce qu’il attend de lui, qu’il réagisse et qu’il dise de quelle façon il changera sa façon de travailler. En même temps, le dirigeant doit faire comprendre qu’il soutiendra le collaborateur dans ce processus de changement, dans la mesure du possible.
Il est important que le dirigeant formule clairement son point de vue et explique ce qu’il veut. C’est-à-dire qu’il doit être ‘dur au niveau du contenu’. En même temps, le dirigeant doit tenir compte des sentiments, des convictions et du point de vue de l’autre. En d’autres mots, il doit être ‘doux au niveau des relations humaines’. Il s’agit d’instaurer un dialogue dans lequel on respecte l’autonomie de chacun.

Bibliographie

Watze Hepkema: Naar autonome en authentieke arbeidsrelaties

Marcus Buckingham: First, break all the rules

Comment reconnaître un bon Leader?

Enormément de choses ont déjà été écrites à propos du Leadership, et s’il y a bien une chose qui est sûre, c’est qu’on ne devient pas Leader du jour au lendemain. Comme nous allons avoir l’occasion de le développer plus loin, il faut travailler et évoluer sur différents points. Un bon moyen pour évoluer en tant que Leader, est d’observer d’autres Leaders de l’histoire ou dont nous sommes proches. Dans notre blog, il va être question des points grâce auxquels on reconnait un Leader et sur quels aspects nous devons travailler afin de devenir nous-mêmes de meilleurs Leaders. Chaque chapitre est clôturé par une réflexion sur comment passer de la théorie à la pratique dans un contexte professionnel.

“Great leaders don’t tell you what to do… They show you how it’s done!”

Les grands Leaders possèdent deux qualités qui à première vue sont très différentes : ils sont visionnaires et pensent en termes pratiques. Ils sont capables de lier la vision et les actions que celle-ci implique. Ils voient clairement comment la mission détermine le but, la vision détermine la situation et le cadre et comment la stratégie décrit le plan d’action. Un Leader doit non seulement communiquer sa vision, il doit la vivre et la mettre en pratique afin de montrer le chemin à suivre. Un Leader peut se permettre d’être incertain mais il ne peut en aucun cas être flou dans ses messages et ses actes. Ses actions et ses paroles doivent toujours aller main dans la main. S’il ne fait que prononcer des discours sans mettre en application ce qu’il conseille, il perd le respect de son entourage. En montrant le bon exemple, il obtient leur participation et leur approbation.

A retenir

Par conséquent, si vous voulez devenir un meilleur Leader, vous devez veiller à ce que vos actes et vos paroles soient toujours en harmonie. Montrer l’exemple est la base même d’un leadership efficace.

“As we look ahead into the next century, leaders will be those who empower others”

Un grand Leader est capable de laisser aux autres la possibilité de prendre des décisions, de définir des actions et de prendre leurs responsabilités, sans intervenir. Être un bon Leader ne signifie pas gagner en pouvoir, mais apprendre à céder celui-ci aux personnes qui vous entourent. En effet, afin de devenir un vrai Leader, il faut aider les autres à atteindre leur potentiel maximal en se tenant à leurs côtés, en les encourageant et en les aidant à réussir. En laissant les autres prendre leurs responsabilités et donc une partie de son pouvoir, le Leader gagne en autorité et en respect.

A retenir

Lorsque vous vous trouvez dans une situation où vous devez déléguer des tâches, faites le entièrement et non en partie ! Faites confiance aux personnes qui vous entourent et n’ayez pas peur qu’elles puissent montrer leurs compétences. Prenez du recul et n’intervenez que si la personne vous le demande explicitement ! En lui cédant une partie de vos responsabilités, vous ne perdez pas en pouvoir mais vous gagnez en autorité et en respect. Bien entendu, n’oubliez pas de créer un cadre de travail afin de guider la personne dans la bonne direction sans la bloquer dans sa marge de manœuvre.

“The key to successful leadership is influence, not authority”

Le succès d’un Leader peut être déterminé sur base de sa capacité à amener les autres là où ils doivent aller, ce qui n’est possible que si ces personnes se sentent concernées par la vision et le rêve du Leader. Pour les impliquer, il doit savoir les influencer sans jamais les forcer à croire en ses objectifs. L’influence d’un Leader dépendra de plusieurs éléments, tels que :

  • Son caractère (qui il est)
  • Ses relations (qui il connaît)
  • Ses connaissances (ce qu’il sait)
  • Son intuition (ce qu’il ressent)
  • Son expérience (où il a été)
  • Ses succès précédents (ce qu’il a fait)
  • Ses capacités (ce qu’il sait faire)

Il semblerait qu’un moyen très efficace pour mesurer l’influence réelle d’un Leader, ce serait de lui laisser diriger une organisation sans but lucratif. En effet, dans cet environnement, il n’a à priori aucun levier pour obliger les volontaires qui y travaillent à se plier à ses décisions ; par conséquent, si l’ensemble du groupe le suit et respecte son autorité, il aura prouvé sa capacité à influencer les autres.

A retenir

Pour augmenter votre influence, vous pouvez travailler sur les différents points mentionnés ci-dessus comme par exemple élargir votre cercle professionnel ou encore diversifier vos expériences. De plus, lorsque vous demandez à une personne d’exécuter une tâche d’une certaine manière, expliquez-lui votre vision et surtout votre objectif final. Par la suite, vous pouvez lui donner des indications et les raisons pour lesquelles vous procéderiez de cette manière. Laissez-lui la possibilité d’agir différemment. Néanmoins au fur et à mesure que vous allez gagner en influence, plus vous vous rendrez compte que les personnes qui vous entourent vont suivre vos conseils non pas en les considérant comme des ordres, mais comme des outils à leur disposition pour évoluer et apprendre plus rapidement.

“If you are not willing to learn, no one can help you. If you are determined to learn, no one can stop you”

Un Leader doit savoir qui il est afin de continuer à combler ses faiblesses et développer ses forces. Il ressort d’études que les meilleurs Leaders sont des personnes capables d’apprendre continuellement, ce qui ne veut pas dire que cela peut se faire d’un jour à l’autre. Un Leader doit prendre le temps de développer ses compétences et ses connaissances, ce qui se fait selon le processus suivant :

  • Je ne sais pas ce que je ne sais pas: Il s’agit de la première phase du développement d’un Leader : il ne sait pas encore ce qu’il ne sait pas. Pour avancer, il doit être curieux et avoir la volonté d’évoluer.
  • Je sais ce que je dois savoir: Lorsque l’on se retrouve dans une position de Leader du jour au lendemain, il est d’abord difficile de déterminer ce qu’il faut faire et quelles méthodes appliquer. Une situation qui ne se déroule pas comme prévu devient alors un moment d’apprentissage. Le Leader comprend qu’il ne sait pas encore tout, qu’il doit continuer à apprendre, sans qu’il sache avec précision sur quoi il doit travailler.
  • Je sais ce que je ne sais pas: Alors que durant la phase précédente le Leader ne savait pas encore sur quels aspects il devait évoluer, il commence maintenant à définir plus précisément ses points d’amélioration. Il sait très bien où se trouvent ses lacunes et comment les combler, afin de devenir un meilleur Leader.
  • Je sais et j’évolue, et cela commence à se voir: Durant cette phase, le Leader connaît ses points faibles et commence son cycle de développement quotidien pour les combler.
  • J’y vais parce que je sais pourquoi: Durant la phase précédente, le Leader sait déjà certaines choses et peut prendre des décisions très efficaces mais il doit encore réfléchir énormément à chaque action qu’il entreprend. Par la suite, il va développer la capacité à agir en se basant sur ses instincts (suite à ses expériences passées). Durant cette phase, ce que le Leader sait va se transformer en automatisme.

Un Leader doit par conséquent analyser ses faiblesses et les combler et ce durant toute sa carrière. Pour cela, il peut observer et discuter avec d’autres Leaders, étudier des évènements du passés, suivre des formations… Mais un Leader ne doit pas seulement analyser quels sont ses points faibles pour essayer de les combler en évoluant, mais également s’entourer de personnes qui vont palier à ceux-ci. De manière inconsciente, nous allons nous entourer de personnes qui nous ressemblent, que ce soient au niveau personnel ou professionnel. Cela est le cas par exemple dans les recrutements, mais aussi pour les Leaders. Ces personnes vont nous ressembler dans différents domaines tels que leurs valeurs, leur talent etc. Cette démarche demande au Leader de quitter sa zone de confort afin de trouver des personnes qui croient en lui et partagent sa vision tout en ayant des compétences complémentaires aux siennes. En effet, personne n’est parfait et il est impossible pour un Leader d’être le meilleur dans tous les domaines. Néanmoins, il est possible de former un duo parfait. Là où l’un des deux a des lacunes, l’autre peut les combler.

A retenir

Celui qui veut devenir un bon Leader, devra donc évoluer et apprendre constamment. D’un côté, un Leader devra tout au long de sa carrière, travailler sur ses points faibles et de l’autre côté, évaluer si oui ou non il est toujours entouré des personnes adéquates. Devenir un Leader équivaut à investir en Bourse : si on veut devenir riche en un jour, il vaut mieux ne pas commencer. C’est justement leur capacité à développer et améliorer leurs compétences au jour le jour qui va distinguer un bon d’un mauvais Leader. Il s’agit d’un processus qui s’étale dans le temps, qui est continu.

5. “There are two ways of spreading light: to be the candle or the mirror that reflects it”

On reconnait un Leader à ses Followers car nous avons naturellement tendance à suivre des personnes plus influentes, compétentes et intelligentes que nous-même. Par conséquent, la qualité des Followers peut donner une très bonne idée de la qualité du Leader. Chaque Leader a un groupe de Followers : ce sont des personnes qui adhèrent aux idées et aux objectifs du Leader et qui vont l’aider activement à concrétiser sa vision. Les Followers vont également être les personnes qui vont aider le Leader à combler ses points faibles, comme expliqué plus haut, et ils sont donc des éléments primordiaux dans l’évolution du Leader.

A retenir

Par définition, il n’y a pas de Leader solitaire : un Leader sans responsabilité de gestion de personnes n’est Leader de rien. Il est donc important qu’un Leader s’entoure des bons éléments car sans collaboration et interaction il n’est pas possible d’arriver au meilleur résultat. En effet, les capacités de chaque personne s’additionnent et permettent au groupe de travailler ensemble, chacun en utilisant ses points forts. Et comme nous l’avons développé au point précédent, un Leader doit veiller à avoir des Followers qui ont les compétences et connaissances qui lui manquent, et non seulement des personnes qui lui ressemblent.

“Action expresses priorities

Les Leaders sont conscients du fait qu’être occupé ne signifie pas être efficace. Ils organisent leur vie en fonction de 3 questions :

  • Qu’est-ce qui est nécessaire ? Que doit-on faire que personne d’autre ne sait faire à notre place ?
  • Quelles actions donnent le plus de Return On Investment ? On doit sortir de notre zone de confort, tout en restant dans nos domaines de compétences.
  • Quelles actions donnent le plus de satisfaction ? Il est important que le Leader aime ce qu’il fait afin de continuer à travailler avec passion et dévouement.

De plus, ils feront en sorte que chacune de leurs actions va satisfaire plusieurs priorités en même temps ; cela va augmenter leur focus, diminuer le nombre d’actions et par conséquent augmenter considérablement leur efficacité.

A retenir

Lorsque vous organisez votre planning, vérifiez donc toujours vos priorités en fonction des trois questions énoncées ci-dessus, tout en essayant de limiter le nombre de vos actions directes afin d’optimiser votre temps.

“The key is not to prioritize what’s on your schedule, but to schedule your priorities”

Pour un Leader, le timing est tout aussi important que l’action et l’objectif à atteindre. En effet, s’il décide de la bonne action au mauvais moment, cela peut créer une résistance au sein de son entourage. Pour déterminer le timing idéal, un Leader doit posséder de nombreuses qualités :

  • Il doit avoir une vision claire de la situation et la comprendre dans son entièreté
  • Il doit avoir les bonnes motivations, et par conséquent avoir atteint un certain niveau de maturité dans son statut de Leader
  • Il doit avoir gagné la confiance de son entourage directe car celui-ci ne soutiendra que les Leaders qui savent ce qui doit être fait
  • Il doit être déterminé
  • Il doit avoir l’expérience requise ou le cas échéant, prendre conseil chez d’autres Leaders qui possèdent cette expérience
  • Il doit avoir une bonne intuition car un timing adéquat est souvent déterminé par des éléments non tangibles
  • Il doit préparer les conditions idéales pour que sa décision ait l’impact désiré

A retenir

Avant de prendre une décision définitive, discutez-en avec les personnes qui sont proches de vous et qui connaissent suffisamment bien la situation : est-ce bien le moment d’agir ? Prenez conseil auprès de personnes qui ont déjà vécu ce genre de situation : votre planning leur paraît-il réaliste ? Réfléchissez à vos expériences passées : comment peuvent-elles vous aider ?

“We are what we repeatedly do. Excellence, therefore, is not an act but a habit”

Les Leaders considèrent le talent comme un motif récurrent de pensées, de sentiments ou de comportements qui peuvent être appliqués de manière productive. Il n’est pas toujours évident de détecter les talents, car souvent même les candidats ne connaissent pas les leurs. En effet, un talent n’est pas ce que l’on a acquis comme compétences et connaissances, mais plutôt ce que l’on est vraiment. Bien entendu, pour pouvoir trouver les talents nécessaires chez les candidats, il faut avant tout savoir ce que l’on cherche. Pour cela, il faut regarder au-delà du titre de la fonction et de la job description et réfléchir aux éléments suivants :

  • La culture de l’entreprise
  • Les attentes vis-à-vis du nouvel engagé
  • La manière dont celui-ci sera supervisé
  • Les autres membres de l’équipe

De plus, il faut éviter de tomber dans le piège du ‘bon et mauvais’ ; nous avons tendance à observer ce qu’il ne faut pas faire dans une fonction, pour déterminer les éléments importants. Il est important d’identifier au contraire ce qu’il faut, sans tenir compte du contre-exemple. Pour recruter des talents, l’interview est une étape très importante pour le Leader. Afin de déterminer si oui ou non le candidat possède les talents recherchés, il faut structurer ses entretiens. Une première méthode peut par exemple être de demander au candidat de prouver ses compétences et connaissances à partir d’exemples concrets du passé. Posez des questions ouvertes et laissez le candidat répondre. Si ce dernier a répété plusieurs fois une même action, il y a de fortes chances pour que celle-ci soit devenue un automatisme, qu’elle soit rentrée dans son schéma d’exécution. Au contraire, s’il n’a été confronté à une situation qu’une seule fois (voire jamais), il est peu probable que ce talent fasse partie de son profil. Un moyen supplémentaire pour connaître les talents d’une personne, est de lui demander quelles tâches elle a appris rapidement lors de ces précédents emplois. Les tâches que nous apprenons vite et que nous exécutons bien et rapidement sont en général des indices très clairs sur ce que nous possédons comme compétences innées. Le même procédé est valable pour les tâches que nous aimons accomplir ; celles-ci sont des indicateurs fiables de nos talents. Il faut également savoir très clairement les réponses que l’on attend des candidats et celles-ci varient selon les fonctions. Par exemple, les meilleurs vendeurs disent être très énervés lorsqu’un client/prospect doute de leurs propos. Au contraire, les meilleurs enseignants disent aimer le fait que certains élèves mettent en doute ce qu’ils expliquent. La réponse que vous allez attendre à la question « Comment percevez-vous cela », va donc dépendre du talent que vous recherchez. Il faut donc savoir avant l’entretien quelles questions poser et quelles réponses les meilleurs candidats devraient donner.

A retenir

Avant de commencer votre processus de recrutement, discutez avec les personnes de l’équipe du nouvel engagé. Vérifiez quels aspects sont importants dans le profil de fonction. Quels types de réponses les meilleurs candidats donnent-ils ? Observez également le caractère des autres membres de l’équipe et analysez la dynamique de groupe. Préparez à l’avance des questions ouvertes et entrainez-vous à ne pas enchaîner sur des explications, afin de laisser le candidat parler le plus possible !