Les éléments d’un système de développement de carrière

Dans cette publication, nous expliquons plus en détail les éléments essentiels d’un système de développement de carrière. Chaque organisation réalise le développement de carrière d’une façon particulière, en rapport avec sa taille, sa structure et sa culture. Le modèle que nous proposons ci-dessous est une liste des éléments qui doivent toujours faire partie du développement de carrière.

Il est important qu’il y ait une concordance entre, d’une part, les objectifs et les besoins de l’organisation et d’autre part, ceux des employés. Les résultats du rapprochement peuvent être notés dans des plans de développement de carrière.

Trois choses doivent être étudiées pendant la préparation des plans de développement de carrière:

  • Les activités, les objectifs et les besoins de l’individu
  • Les activités, les objectifs et les besoins de l’organisation
  • Le rapprochement entre les deux

Les activités, les objectifs et les besoins de l’individu

Quelles informations faut-il?

  • L’évaluation des prestations
    Dans beaucoup d’organisations, il y a chaque année une évaluation des prestations. A cette occasion, on examine les résultats que le collaborateur a réalisés au cours de l’année, dans sa fonction actuelle.
  • L’évaluation du potentiel
    Dans certains cas, l’évaluation des prestations est combinée avec l’évaluation du potentiel du collaborateur. On fait alors des suggestions pour le développement futur de la carrière.
  • L’évaluation des intérêts personnels
    Pour arriver à un plan de développement correspondant aux intérêts et aux ambitions du collaborateur, il faut connaître les ambitions à court terme et à long terme de ce collaborateur, sa préférence au niveau de la fonction et ses besoins de formation. Ces questions peuvent faire partie du formulaire PDP (Plan de Développement Personnel), qui est souvent utilisé. Il arrive aussi que ces informations soient notées suite à un entretien d’évaluation avec le responsable ou suite à des contacts avec le service du personnel.
  • Les données personnelles
    Le tableau HR3P (de Evers) est un bon outil pour analyser le personnel au niveau de la quantité et de la qualité. C’est un modèle assez simple qui permet de collecter un certain nombre d’indices chiffrés.
    Ainsi, les plans de développement varieront selon que l’employé se situe dans telle ou telle case du tableau. Par exemple, il faudra vérifier ce qui peut être fait pour les personnes qui se trouvent dans la case en bas à droite. Ces personnes doivent pouvoir se développer pour qu’elles soient motivées à rester dans l’entreprise. Elles sont souvent appelées des HiPos (High Potentials), puisqu’elles ont d’excellents résultats dans leur fonction actuelle et qu’elles ont le potentiel pour être promues. Le tableau peut encore devenir plus complet si on fait le lien avec les absences ou avec l’âge. On peut alors se demander s’il y a des personnes qui sont peu absentes parmi les personnes qui peuvent être promues et on peut vérifier dans quelle catégorie d’âge elles se trouvent.
    model evers FR

Activités, objectifs et besoins de l’organisation

Analyse des profils des collaborateurs nécessaires

  • La planification stratégique (à long terme)
    Dans le système de développement de carrière, les objectifs et les besoins de l’employé sont reliés à la planification générale de l’entreprise. En effet, la planification générale à des conséquences pour les besoins en personnel.
  • La planification opérationnelle (à court terme)
    En même temps, le plan général ne peut pas être le point de départ pour planifier le capital humain, puisqu’il est trop peu spécifique. Les plans tactiques et opérationnels de l’organisation, qui se concentrent sur le court terme, génèrent l’information la plus directe pour établir un plan du personnel. Ces plans tactiques et opérationnels génèrent des informations concrètes qui permettent de prévoir le genre de fonctions, le type de compétence et le nombre de personnes qui seront probablement nécessaires dans le futur.

Plan du personnel : analyse du des profils des collaborateurs présents

  • Age
  • Formation
  • Expérience
  • Intérêts
  • Promovibilité

Procès de rapprochement (matching)

Le rapprochement entre les activités de l’individu et les activités de l’organisation se fait à l’aide de plusieurs instruments qui sont utiles dans le cadre du développement de carrière. Vous pourrez lire dans les publications suivantes quels sont les instruments qui existent et quels groupes cibles conviennent le mieux pour chaque instrument.

Développement de carrière – Comment est-ce qu’on s’y prend?

Entre-temps, il est devenu évident que nous devrons tous travailler plus longtemps. La question est de savoir comment nous arriverons à le faire.
Est-ce qu’il suffit d’ajouter simplement quelques années à notre carrière ?

Dans ce contexte, nous entendons souvent parler de l’utilisation optimale des talents, de la carrière adaptée, du travail de qualité, de la faisabilité du travail
Tout cela semble très intéressant, mais est-ce que ça s’applique dans la pratique ?

Comment est-ce qu’une entreprise peut offrir un travail de qualité ? Comment est-ce qu’il est possible de tenir compte des talents et des passions des travailleurs tout en restant rentable en tant qu’organisation ? Comment est-ce qu’une entreprise peut attirer des employés talentueux et comment est-ce qu’elle peut les motiver et les aider à se développer ?

Comment concevoir la carrière ?

La vision traditionnelle de la carrière disparaît de plus en plusPendant longtemps, il a été accepté que la carrière comporte trois phases. Ainsi, le travailleur se développe et construit sa carrière jusqu’à l’âge de 35 ans. A 35 ans plus ou moins, les personnes traversent une période de stabilisation – c’est la période pendant laquelle on fonde une famille. Lorsque les personnes ont atteint les 55 ans, elles entament la dernière phase qui leur permet d’achever la carrière.

Ce modèle peut rester valable dans un contexte d’organisations stables. Il faut pourtant se rendre compte que la stabilité des carrières a fortement diminué suite à la globalisation, aux changements technologiques et aux évolutions démographiques. Le contenu du travail est également de moins en moins stable. Par conséquent, les connaissances et les compétences nécessaires pour réaliser correctement son travail changent aussi rapidement.

Ca explique la popularité des concepts tels que la formation continue, la carrière flexible et la capacité d’adaptation. Dans ce contexte de changements continus et de flexibilité, nous avons davantage besoin d’accompagnement lorsque nous prenons des décisions au niveau du travail et de la carrière. Le développement de carrière est alors considéré comme un processus continu d’intégration entre les personnes et les environnements. 

Ci-dessous nous décrivons les facteurs qui jouent un rôle dans la nouvelle conception des carrières. Sur base de ces idées, nous établirons un questionnaire à l’attention des employés, des dirigeants et des professionnels des ressources humaines qui souhaitent commencer avec le développement de carrière.

Concevoir un plan de carrière

Les trois facteurs qui déterminent si le travail est adapté au travailleur doivent être intégrés dans le plan de carrière.

  • L’ensemble des tâches – le type et le contenu du travail = QUOI
  • La réalisation des tâches – la façon selon laquelle le travail doit être fait = COMMENT
  • L’environnement des tâches – l’environnement où le travail doit être fait = OU et AVEC QUI

Le contenu des tâches
Des études ont révélé que la satisfaction du travail et le fonctionnement dans le travail dépendent largement de la relation entre le travail et les capacités, les intérêts et la personnalité du travailleur.

Les capacités sont souvent présentées dans la littérature anglaise par le sigle KSA: Knowledge, Skills et Abilities. Si nous avons insuffisamment ou trop de KSA’s pour notre travail, alors notre travail n’est pas adapté à nous.

Lorsque les KSA’s ne suffisent pas, les prestations deviennent insuffisantes. En outre, c’est un besoin de base que de se sentir compétent et ce besoin risque de ne pas être satisfait lorsqu’il manque des KSA’s.

D’autre part, un excès de KSA’s a comme conséquence que nous sommes moins satisfaits de nos prestations, puisque nous ne rencontrons pas suffisamment de défis.

Non seulement les capacités doivent être adaptées au travail, mais également les intérêts et la personnalité. Bref, il faut que la personne soit intrinsèquement motivée. Notre personnalité détermine notre comportement et elle influence notre capacité d’apprendre de nouvelles compétences.

La réalisation des tâches
La façon selon laquelle le travail doit être réalisé est un autre facteur important pour la satisfaction. Chaque entreprise a ses propres attentes en ce qui concerne l’autonomie et les initiatives des travailleurs. Le produit ou le service qui est livré par l’entreprise et la culture de l’entreprise déterminent les conditions de travail et la réalisation des tâches. A leur tour, ces conditions influencent la satisfaction et le fonctionnement des travailleurs.

La théorie de l’adaptation du travail traite ces aspects. Elle part du principe que les caractéristiques du travailleur déterminent dans quelle mesure sa motivation et sa prestation sont influencées par l’environnement du travail. La sensibilité à l’environnement est liée à la personne et il est conseillé d’en tenir compte pour chaque personne. Ainsi, les travailleurs avec un faible besoin d’autonomie fonctionneront mieux dans des environnements bien structurés, qui sont axés sur les tâches.

L’environnement dans lequel les tâches sont faites
L’atmosphère, les règles et les habitudes de l’organisation ainsi que les rapports personnels entre les collègues et les dirigeants sont des facteurs importants pour la satisfaction du travail.

Des méta-analyses ont révélé que les employés qui se sentent en phase avec la culture de l’organisation sont davantage satisfaits de leur travail. Ils se sentent davantage impliqués dans leur organisation et ils veulent continuer plus longtemps à travailler dans la même entreprise. Il semble que l’adaptation entre les travailleurs et la culture de l’entreprise importe surtout pour les travailleurs qui attachent beaucoup d’importance à la solidarité.

Comment est-ce qu’on démarre le développement de carrière ?

Il est important de bien connaître les facteurs que nous venons de décrire et de dialoguer à ce sujet. Ainsi, les attentes respectives de l’employé et de l’employeur seront précisées au maximum. Les questions suivantes peuvent aider à préparer un accompagnement de carrière.

Les questions que les dirigeants et les professionnels des ressources humaines peuvent se poser:

  • Comment est-ce que nous pouvons arriver à adapter le mieux possible le travail aux capacités, aux motivations et au tempérament des différents travailleurs ?
  • Est-ce que nous connaissons suffisamment les besoins et les aversions explicites des travailleurs ?
  • Comment est-ce que nous pouvons former des équipes dont les membres peuvent mettre leurs talents optimalement en application ?
  • Comment est-ce que nous pouvons préparer les travailleurs à des changements, alors que les évolutions du marché et de notre organisation ne sont pas encore claires ?
  • Quelles sont les valeurs dominantes dans notre organisation ?
  • Comment est-ce que nous pouvons faire connaître ces valeurs ?
  • Quels sont les candidats qui sont attirés par ces valeurs ?
  • Comment est-ce que nous pouvons découvrir quelles valeurs sont importantes pour les candidats ?

Les questions que les employés peuvent se poser:

  • Est-ce que le contenu de mon travail est adapté à mes capacités ?
  • Est-ce que je fais des tâches difficiles mais néanmoins réalisables ?
  • Comment est-ce que je peux rendre mon travail mieux adapté ?
  • Est-ce que j’ai des besoins explicites qui doivent être satisfaits dans mon travail ?
  • Est-ce que ma méthode de travail est adaptée à mes tâches et aux exigences de mon environnement de travail ?
  • Quelles sont les valeurs dominantes dans mon organisation et est-ce que ces valeurs s’accordent avec mes propres valeurs ?
  • Dans quelle mesure est-ce qu’il m’importe d’être en phase avec la culture de l’entreprise ?