Stimuler l’autonomie = perdre le contrôle ?

Tout le monde est unique mais tout le monde est égal devant la loi

Dans notre société d’aujourd’hui, nous entendons souvent que chaque personne est unique. Cette vision est corroborée par les connaissances médicales. Il n’y a en effet pas deux empreintes digitales identiques et notre empreinte génétique détermine nos caractéristiques héréditaires. Notre personnalité est également unique puisqu’elle est construite en fonction de nos caractéristiques génétiques, de notre éducation, de nos amis, de la société, etc… Néanmoins, beaucoup d’entreprises défendent le principe que ‘chacun est égal devant la loi’. Cela est très logique et permet d’éviter un tas de problèmes. Comment pourrait-on expliquer que l’employé A reçoit quelque chose et que l’employé B, qui se trouve dans la même situation, n’a pas reçu la même chose ?

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En tant que dirigeant, on est conscient du paradoxe entre ‘chacun est unique’ et ‘chacun est égal devant la loi’. Qui plus est, le dirigeant sait par expérience que chaque homme est unique : chaque personne a sa propre façon de travailler et chaque personne a ses propres besoins et motivations. C’est assez naturel, mais cela peut compliquer le travail du dirigeant. En effet, chaque personne interprète différemment les signaux que ce dernier émet. En outre, chaque dirigeant prend tôt ou tard conscience du paradoxe qu’il contrôle moins la situation que les personnes qui dépendent de lui. Il pense souvent qu’il contrôle la situation, puisqu’il dirige, mais en réalité chaque personne détermine elle-même quand elle fait quelque chose, si elle le fait, avec qui elle le fait, comment elle le fait,… Le dirigeant ne contrôle par conséquent pas cette réalité. Il peut seulement influencer, motiver, flatter, se fâcher… et espérer que la personne fera ce qu’il lui demande.

Diriger en fonction des résultats

Le plus grand défi du dirigeant est de pouvoir montrer les résultats de son équipe et de constater qu’ils répondent aux attentes. Le dirigeant se trouve alors devant un dilemme. Il veut montrer les résultats et stimuler ces collaborateurs à bien travailler, mais il ne peut pas forcer les personnes de son équipe à travailler d’une façon déterminée, il ne peut pas tout forcer. Comment résoudre cette situation ?
Il existe une bonne solution qui est également très simple : fixer les résultats à atteindre et laisser le collaborateur déterminer lui-même comment il obtiendra les résultats.

Pourquoi est-ce que ‘diriger en fonction des résultats’ est une bonne solution ?

Si vous dirigez en fonction des résultats et non en fonction de la méthode, vous permettez à vos collaborateurs de prendre leurs responsabilités. Les personnes qui déterminent elles-mêmes comment elles travaillent, sont plus motivées et plus satisfaites par leur travail. La recherche a démontré que les gens ont un besoin naturel d’autonomie, c’est-à-dire de choisir eux-même et de déterminer ce qu’ils font. Lorsque ce besoin est satisfait, la motivation intrinsèque augmente. Le rôle du dirigeant consiste donc à convenir des résultats, à surveiller le progrès (en donnant du feedback) et éventuellement à corriger. Il est probable que l’objectif sera plus vite atteint s’il a été formulé clairement dès le début, étant donné qu’il y a moins de confusion et de doute. Dans cette optique, il est important de bien suivre le processus. En tant que dirigeant, vous devez vérifier le progrès du travail réalisé. Diriger en fonction des résultats ne veut pas dire qu’on peut laisser aller les choses sans aucune règle en espérant que les gens vont prendre leurs responsabilités. Par ailleurs, il existe toujours des situations dans lesquelles les employés sont obligés de suivre une procédure. C’est le cas par exemple lorsque le travail est en rapport avec la sécurité ou lorsqu’il exige un haut degré de précision. Les normes qui sont propres à l’entreprise ou au secteur doivent également être respectées. Cela vaut aussi pour les conventions et autres directives. Un dirigeant qui laisse trop de liberté dans ces circonstances, fait courir des risques à ses employés.

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Il faut rester réaliste en formulant les résultats. Certains décrivent des résultats fantastiques qui ne peuvent jamais être vérifiés. D’autres installent des systèmes de vérification qui sont plus compliqués qu’il ne le faut et qui créent uniquement de la bureaucratie. Un dirigeant doit garder le contact avec la réalité pratique. Il doit trouver un bon équilibre entre la structure et la liberté.

De la sévérité au niveau du contenu

Si vous voulez diriger en fonction des résultats, vous devez clairement formuler vos objectifs et attentes. Cela ne semble pas trop compliqué, mais notre comportement devant une situation difficile est souvent déterminé par trois instincts naturels. Un 1ier type de personnes voudra fuir ou éviter la discussion. Un 2ème type voudra adoucir le message. Le dernier se fâchera et voudra se battre.

Le dirigeant qui fuit ne dira rien et espérera que les problèmes se règleront d’eux-mêmes. Il lui arrivera, par exemple, de déplacer la date limite d’une semaine pour le collaborateur, dans le cas où ce dernier remet souvent ses rapports en tard. De cette façon, il peut espérer recevoir le document à temps, tout en sachant qu’il vaut mieux écrire les rapports importants soi-même.

Le dirigeant qui adoucit le message voudra aider son collaborateur en lui demandant s’il se plaît au travail, en essayant de mieux connaître la personnalité de celui-ci.

Un dirigeant qui se fâche se reconnaît facilement du fait qu’il montre son irritation. Il peut alors crier et demander comment cela est possible ou bien accentuer combien la situation le met dans l’ennui.

Dans aucun des trois cas, le dirigeant arrive à dire ce qui ne va pas.

La meilleure façon pour un dirigeant de faire connaître ce qu’il veut, est la suivante :

  • Dire que le collaborateur ne travaille pas d’une façon satisfaisante
  • Dire quelles sont les conséquences si celui-ci continue à travailler ainsi
  • Dire que la balle est dans le camp du collaborateur et que celui-ci peut toujours faire appel au dirigeant s’il a besoin d’aide

Cette méthode ne semble pas difficile à appliquer. Néanmoins, beaucoup de dirigeants cherchent des excuses et évitent de dire à un collaborateur qu’il ne travaille pas de façon satisfaisante.

9 raisons pour ne pas le dire

qui sont fausses

Je veux d’abord lui donner une chance

Si vous attendez suffisamment longtemps, votre collaborateur n’aura plus de chance. En général, l’irritation chez les clients et chez le dirigeant arrive à un tel point que le collaborateur ne peut plus rester au même poste. Plus tôt il saura qu’il doit vraiment s’améliorer et plus il aura de chance d’y arriver réellement.

Je ne veux pas le démotiver

 

Rien n’est aussi motivant que des exigences clairement formulées

Il vaut mieux qu’il découvre lui-même qu’il doit s’améliorer. Dans ce cas-là, il sera plus motivé à changer.

Pourquoi attendre ? Pourquoi courir le risque que votre collaborateur ne le découvre jamais ? En tant que dirigeant, vous devez faire en sorte que les membres de l’équipe travaillent bien.

Je ne sais pas quelles conséquences aura le mauvais fonctionnement pour l’employé lui-même et je ne suis pas mandaté pour les exécuter.

Réfléchissez aux mesures que vous prendrez ou demandez l’avis d’une personne mandatée.

Qui suis-je pour juger l’autre ?

Qui d’autre devrait le faire, si ce n’est le dirigeant ?

Il risque de demander un certificat médical d’incapacité de travail.

Depuis quand est-ce qu’il faut se plier au chantage ? Dans quelle société vivons-nous alors ? Quel message est-ce que vous donnez au collaborateur et à ses collègues ?

Il risque de partir et nous ne pouvons pas nous passer de lui (momentanément).

Bien sûr, vous ne pouvez-vous passer d’aucun de vos employés. Mais si quelqu’un tombe malade, l’entreprise continue quand même à fonctionner.

Ce n’est pas le bon moment. Il part en vacances. Sa femme est malade. Noël approche.

 

Ce n’est jamais le bon moment. Les mauvaises nouvelles ne tombent jamais bien.

Peut-être le collaborateur devrait parler au service du personnel ou peut-être nous devrions contacter ce service.

 

Ou bien il devrait parler au responsable de formation, ou bien au sous-chef, ou bien …, ou bien … La responsabilité est de plus en plus éparpillée et elle devient de plus en plus abstraite.

Doux au niveau des relations humaines

Un dirigeant qui est sévère ne doit pas forcément être sévère sur toute la ligne. Il doit savoir ce qu’il veut et il doit le faire savoir. En même temps, il doit rester attentif aux réactions des autres. Il doit écouter ce que les autres ont à dire et donner du feedback de façon constructive. L’échange est optimal lorsque l’on s’intéresse aux sentiments, aux convictions et aux aspirations des autres, indépendamment de ses propres sentiments, convictions et aspirations. Il s’agit d’un dialogue : on explique ses propres objectifs et attentes, on se rend compte des différences par rapport aux objectifs et attentes de l’autre et on reconnaît les sentiments négatifs chez l’autre, afin de pouvoir rapprocher les points de vue tout en respectant ses propres limites. Le but étant que les deux partis puissent expliquer ce qu’ils veulent. Nous expliquons notre point de vue (sévère) et nous respectons le point de vue des autres (doux).

Ce qu’il faut retenir

Le plus grand défi du dirigeant est de pouvoir montrer les résultats de son équipe et de constater qu’ils répondent aux attentes. Les dirigeants ont souvent le réflexe de contrôler les collaborateurs ou de faire eux-mêmes une partie du travail. Comme il a été argumenté ci-dessus, il vaut mieux fixer les objectifs en concertation avec le collaborateur et lui laisser décider comment atteindre ces objectifs. Le dirigeant qui dirige en fonction des résultats et non en fonction de la méthode permet aux collaborateurs de prendre leurs responsabilités. Une plus grande responsabilité stimule la motivation et donne de meilleurs résultats. Le rôle du dirigeant a évolué. Le dirigeant doit de moins en moins contrôler et de plus en plus formuler des objectifs et des résultats. Le suivi reste cependant important et le dirigeant peut également convenir de cela avec le collaborateur.

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Lorsqu’un collaborateur ne travaille pas de façon satisfaisante, il faut le lui dire. Il est important pour le dirigeant de faire comprendre au collaborateur ce qu’il attend de lui, qu’il réagisse et qu’il dise de quelle façon il changera sa façon de travailler. En même temps, le dirigeant doit faire comprendre qu’il soutiendra le collaborateur dans ce processus de changement, dans la mesure du possible.
Il est important que le dirigeant formule clairement son point de vue et explique ce qu’il veut. C’est-à-dire qu’il doit être ‘dur au niveau du contenu’. En même temps, le dirigeant doit tenir compte des sentiments, des convictions et du point de vue de l’autre. En d’autres mots, il doit être ‘doux au niveau des relations humaines’. Il s’agit d’instaurer un dialogue dans lequel on respecte l’autonomie de chacun.

Bibliographie

Watze Hepkema: Naar autonome en authentieke arbeidsrelaties

Marcus Buckingham: First, break all the rules

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